第二，CRM的應(yīng)用范圍過于狹窄
在提高CRM運做效率的時候，公司所面臨的最大的問題就是要在整個公司內(nèi)部進(jìn)行比較大的變革。如果改革幅度不大的話，那么所獲得的投資回報率就不是很可觀。這也會導(dǎo)致人們認(rèn)為這樣的CRM項目執(zhí)行結(jié)果是失敗的。
這里有兩個問題。我們知道長在較低的枝上的水果通常不甜。也就是說，我們?nèi)〉玫某晒Φ臅r間越短，我們就不可能有什么大的收獲。通常客戶對某種銷售都會有些抵觸反應(yīng)，但是如果我們使他們了解產(chǎn)品的有關(guān)知識，并且讓他們能夠使用這些知識的話，那么我們就會有所收獲。但是這很需要一段時間。如果金融服務(wù)行業(yè)使得具有抵觸情緒的客戶購買退休金保險的話，那可能要花費五年的時間；但是也許正是這些有關(guān)于退休金保險的產(chǎn)品能夠真正給公司帶來利益。人們可以在短時期之內(nèi)獲得投資回報率（比方說加強呼叫中心建設(shè)），但是如果他們的目標(biāo)是長期利益，那么短期之內(nèi)似乎看起來CRM項目就已經(jīng)失敗了。
如果公司想要提高CRM執(zhí)行效率的話，那么他們對商務(wù)活動以及技術(shù)都必須進(jìn)行變革。技術(shù)并不能掩蓋產(chǎn)品以及服務(wù)的缺陷。如果一個公司售后服務(wù)的質(zhì)量是糟糕的，那么即使售后服務(wù)軟件質(zhì)量再好也無濟(jì)于事，軟件很好最多能夠緩和這種糟糕的程度。在客戶周期里說服客戶購買其產(chǎn)品是非常重要的。如果公司只是把CRM當(dāng)作一個營銷的策略的話，那么即使最初的銷售很成功，最后也會因為售后服務(wù)質(zhì)量差而導(dǎo)致失敗。如果公司想要取得長期利益的話，那么從銷售流程開始到結(jié)束公司都要一直致力于提高CRM效率。這種說法似乎顯得我在為CRM的重要性做辯論，事實上它也確實很重要。
第三，CRM的管理權(quán)通常不明晰
在任何改革中，正確掌握管理權(quán)都是很重要的。CRM不是一個很遙遠(yuǎn)的事情，它若要取得成功的話，則必須讓整個企業(yè)知道CRM策略。
人們通常從IS的角度考慮CRM，但是如果我們持這種觀點的話，我們所使用的技術(shù)就會掩蓋與商務(wù)活動相關(guān)的其他問題。技術(shù)并不能直接給我們帶來有價值的客戶。公司必須有效地執(zhí)行并且使用技術(shù)。所有的可能與客戶進(jìn)行聯(lián)系的公司員工都必須參加公司的CRM項目。
如果在一個公司里營銷人員的權(quán)力比較大的話，那么CRM就會帶上營銷的色彩。但是即使是最優(yōu)秀的營銷策略也會因為售后服務(wù)跟不上而慘遭滑鐵盧。如果由營銷人員執(zhí)行CRM項目，在這個公司里他們也很少有這樣的權(quán)力對售后服務(wù)甚至銷售進(jìn)行改革，他們因而也不能享受CRM帶來的好處。
最后，如果由財務(wù)人員對CRM項目負(fù)責(zé)的話，那么他們就會看不到投資回報，因而他們就會壓縮預(yù)算，減小變革幅度，這使得長期的豐厚利益得不到實現(xiàn)。在金融服務(wù)行業(yè)，財務(wù)經(jīng)理通常從產(chǎn)品而不是客戶的角度考慮公司的財務(wù)狀況。他們認(rèn)為CRM能夠帶來的利益太抽象太不明確了，因此他們不太可能從中取得帳面上的收益，尤其在目前CRM前景還不是很明朗的情況下。在CRM項目的執(zhí)行中，他們是會考慮到學(xué)習(xí)以及改革的影響，因為這能夠在短期內(nèi)帶來投資回報（比方說加強呼叫中心以及網(wǎng)上銀行的建設(shè)）。但是他們認(rèn)為CRM帶來的長期利益--比方說改變客戶自助渠道可以減少客戶服務(wù)費用－－不確定，因此他們就不予考慮。
總結(jié)
我們可以得出一個結(jié)論，就是CRM項目失敗并不是說它在技術(shù)上失敗了（通常技術(shù)是非常出色的），而是說它沒有達(dá)到人們的期望。而原因在于人們對其抱有不正確的期望。而不能夠正確理解CRM帶來的投資收益的原因又在于人們只注重短期利益并且不愿意進(jìn)行劇烈的變革。人們對CRM缺乏正確的理解，因此在整個公司內(nèi)部對CRM項目的管理問題就很混亂：不是應(yīng)該享有權(quán)力進(jìn)行變革的人員沒有實際的權(quán)力，就是實際掌握權(quán)力的人只從短期預(yù)算的角度武斷地決定CRM成敗與否。這都導(dǎo)致在公司內(nèi)部不能進(jìn)行很大的變革。
避免CRM項目失敗的主要辦法就是讓管理層對什么是CRM有個比較清晰的理解，讓執(zhí)行者愿意在整個企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革，讓公司明白為了長期利益他們必須執(zhí)行CRM項目。
當(dāng)執(zhí)行CRM變成一個公司必須要做的而不是可有可無的事情的時候，當(dāng)CRM項目成為商務(wù)活動的中心而不僅僅只是被看作預(yù)算負(fù)擔(dān)的時候，我們就會取得CRM的成功。