如今用“如履薄冰”、“寒意逼人”的詞匯來(lái)形容現(xiàn)在的生意場(chǎng)一點(diǎn)也不過(guò)分。每天都有新的公司因經(jīng)濟(jì)放緩造成的預(yù)算壓力而不得不宣布裁員。消費(fèi)者信心指數(shù)(Consumer Confidence Indexes)持續(xù)表明，消費(fèi)者正在推遲購(gòu)買的意向。庫(kù)存居高不下，購(gòu)買行為正在全行業(yè)地減少，各種商品正面臨降價(jià)地壓力。與此同時(shí)，任何一本商業(yè)雜志和大多數(shù)市場(chǎng)分析家都喋喋不休，鼓噪著企業(yè)投資到最新的客戶關(guān)系管理(CRM)中。高級(jí)行政官們普遍面臨著抉擇：現(xiàn)在是否是更多地關(guān)注客戶的最佳時(shí)機(jī)，還是要削減CRM預(yù)算，直至市場(chǎng)好轉(zhuǎn)后再考慮呢？

那些市場(chǎng)領(lǐng)先者巴不得他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取第二種策略。客戶正在比較哪家公司在市道蕭條的時(shí)候待他們最好，在經(jīng)濟(jì)改善后客戶仍舊會(huì)記起這些公司。CRM的真諦不在于追求最新潮的技術(shù)，而是如何使整個(gè)企業(yè)更好地服務(wù)客戶。于是，那些為CRM投入資金的公司將在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的地位。但是構(gòu)建一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目要求在人員培訓(xùn)和技術(shù)上投入一筆巨大的資金，在目前預(yù)算被削減的時(shí)期如何能夠?qū)崿F(xiàn)CRM呢？問(wèn)題的答案就是：采取“零費(fèi)用CRM”的策略。

“零費(fèi)用CRM”策略需要你重新認(rèn)識(shí)CRM，把它當(dāng)作整體的生意策略，而不是一項(xiàng)獨(dú)立的技術(shù)工程。如果你的公司認(rèn)為CRM非常重要，但手頭上又沒有資金來(lái)實(shí)現(xiàn)，“零費(fèi)用CRM”策略不失為一種助你走出上述困境的方法。

大多數(shù)公司正面臨財(cái)務(wù)上的限制，新的投資不能影響到季度的收入報(bào)表。許多CIO相信，現(xiàn)在不適宜引入投資昂貴的新項(xiàng)目。事實(shí)上，每家公司可能都希望它的對(duì)手這樣想，以便抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)CRM的部署，從而在市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)搶的先機(jī)。誰(shuí)能給客戶最好的服務(wù)，誰(shuí)在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)后將受益最大。可問(wèn)題是，去哪里找到一筆資金來(lái)投入？那些把CRM看作一種影響公司成長(zhǎng)的策略、需要用非戰(zhàn)略性資產(chǎn)來(lái)提供投資的公司，將走在對(duì)手的前面。

作為整體性的生意策略，眾多公司正在竭盡其能地為CRM分配足夠地資金。其中一種方法是創(chuàng)造企業(yè)另一部分的操作效率，比如后臺(tái)環(huán)境(back offices)，減少在這領(lǐng)域的投資，以便將釋放出來(lái)的資金投入到CRM等更為重要的生意策略上。

這要求企業(yè)將IT資產(chǎn)劃分成兩類：戰(zhàn)略性的和非戰(zhàn)略性的。前者指那些被認(rèn)為對(duì)公司未來(lái)成長(zhǎng)和成功生死攸關(guān)的IT資產(chǎn)，包括CRM、銷售人員自動(dòng)化(SFA)、營(yíng)銷自動(dòng)化(MA)和客戶交互中心(CICs)等等。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)指那些對(duì)企業(yè)很重要，但可為其他用途提供資金的資產(chǎn)，包括企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和桌面維護(hù)等。所以，應(yīng)當(dāng)考慮減少在上述領(lǐng)域的成本，從而釋放資本用于戰(zhàn)略性的IT投資。

從IT的角度看，九十年代是創(chuàng)造效率和改進(jìn)生產(chǎn)率的年代。戴爾(Dell)和沃爾瑪(Wal-Mart)投資后臺(tái)環(huán)境，降低成本，從而一舉統(tǒng)治了市場(chǎng)。許多公司已將巨大的資金投資到ERP等后臺(tái)系統(tǒng)，希望獲得預(yù)期的回報(bào)。如今經(jīng)濟(jì)滑入衰退期，IT預(yù)算正被凍結(jié)甚至被削減，迫使CIO們不得不重新考慮IT投資的側(cè)重點(diǎn)。但對(duì)許多公司而言，90年代的投資所承諾的IT效率和生產(chǎn)率并未兌現(xiàn)。在今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的眼中，所有這些投資是一筆套鎖在非戰(zhàn)略性資產(chǎn)中的巨大資本。如何釋放這些資本用于戰(zhàn)略性投資，是“零費(fèi)用CRM”策略成功的關(guān)鍵。

讓我們假設(shè)有一家公司希望投資一項(xiàng)100萬(wàn)美元的企業(yè)級(jí)CRM項(xiàng)目。目標(biāo)是從他們的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)中釋放出100萬(wàn)美元的資金。它可以將價(jià)值1000萬(wàn)美元的資產(chǎn)（比如后臺(tái)系統(tǒng)）外包給某家至少能從其中再擠出10％效率收益的公司，這樣外包的資產(chǎn)將成為100萬(wàn)美元的CRM項(xiàng)目投資的渠道。此間與承包商有兩種生意模式。一種是讓承包商提供CRM項(xiàng)目的資金，這樣就不會(huì)影響到收入的報(bào)表。第二種方法是用手頭的現(xiàn)金先投資部分的CRM項(xiàng)目，將昂貴的CRM主體工程推遲，直至外包服務(wù)節(jié)省下來(lái)的資金到位后才考慮。

CRM已經(jīng)成為時(shí)下最流行的戰(zhàn)略性投資。那些能抓住機(jī)遇，及早部署企業(yè)級(jí)的CRM功能的公司將是最大的受益者。“零費(fèi)用CRM”投資策略通過(guò)提升后臺(tái)的操作效率，從而為前臺(tái)獲得靈活的CRM功能創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。