二、實施中風險管理

1.確定項目實施范圍，分階段實施

項目范圍管理是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利實施所需要的所有管理過程和活動。ERP項目實施需要確定實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制定實施計劃時，根據(jù)模塊分階段實施，逐步推進。

2.項目團隊的風險控制

（1）項目成自要求

項目需要正式成立項目管理委員會。項目管理委員會最高領導最好是企業(yè)的總經(jīng)理，接下來依次是供應商的高級領導和企業(yè)的各分管領導，企業(yè)項目經(jīng)理和供應商項目經(jīng)理，各部門負責人和各顧問，各部門的業(yè)務骨干或計算機專業(yè)人員。

一個好的項目小組應包含以下成員：項目經(jīng)理中至少一位有豐富的項目管理經(jīng)驗，具有專業(yè)的ERP相關知識和豐富的實施經(jīng)驗的專家做顧問，在企業(yè)內(nèi)能協(xié)調各部門的高層領導、各部門的管理者、業(yè)務骨干及企業(yè)的計算機專業(yè)人員。

（2）項目成自穩(wěn)定

在ERP實施過程中，企業(yè)項目經(jīng)理責任重大。如果是大中型企業(yè)，項目經(jīng)理由中層以下經(jīng)理擔任， 企業(yè)需要給予項目經(jīng)理特殊的權利，必要時需要高層領導公開支持項目經(jīng)理的項目管理措施。項目委員會規(guī)定項目經(jīng)理定期匯報項目進度與計劃、匯報項目成果和遺留問題，可以緩解因企業(yè)項目經(jīng)理離開帶來的風險。

供應商的項目經(jīng)理，實施顧問也有可能實施期間被調換。如果調動頻繁，會給ERP項目實施帶來嚴重風險。企業(yè)在ERP合同簽訂時，應先考慮這點，用合同約束供應商實施團隊的穩(wěn)定性。

（3）項目成自工作量管理

骨干成員是ERP項目實施的重要對象，也是保證ERP功能最終落地的主要角色。ERP實施過程中他們承擔的主要工作包括：參加ERP標準模塊培訓、參與討論流程重組、發(fā)現(xiàn)問題并提出合理解決方案、試用新功能，培訓普通員工等。企業(yè)應在涉及其負責的實施進程時，合理調整骨干成員的日常事務與參與ERP的時間和精力的比例。一般保證80％以上用于ERP工作。

（4）建立良好的激勵機制

ERP的實施要求項目小組的每個成員積極發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力，共同努力相互合作。為了達到良好的培訓效果、新流程試用效果，企業(yè)需要為ERP項目建立良好的激勵機制、公正的獎懲制度。如S公司在每個模塊培訓結束后，舉行上機考試，考試成績與績效掛鉤；對關鍵崗位如企業(yè)項目經(jīng)理、業(yè)務骨干予以ERP全模實施成功后晉級提薪的暗示，收效很好。

3.業(yè)務流程重組的風險控制

企業(yè)業(yè)務流程重組的風險主要包括：（1）企業(yè)因為執(zhí)行新流程的不可預知性，對安全性的保守估計，導致在業(yè)務調研中得到的數(shù)據(jù)不完全準確，帶有水分。（2）業(yè)務流程的重組涉及部分相關人員的利益，包括職員的崗位或工作內(nèi)容重新調整，領導的審批簽核權限范圍改變，減崗裁員等，使部分人對實施ERP持反對意見，或消極怠工，或散布消極言論從中破壞等，影響實施ERP的積極性。（3）由于對ERP的運作方式、數(shù)據(jù)流向、操作流程等不了解，使得新舊業(yè)務流程的描述產(chǎn)生差異。對于這類風險，提早發(fā)現(xiàn)、盡量規(guī)避、多溝通、協(xié)商解決、達成共識。

4.進度控制

合理制定進度計劃。項目經(jīng)理討論提出進度計劃，根據(jù)企業(yè)具體情況分解任務。設定每個階段的里程碑，需要具體到工作日。各部門資深人員往往能對提前期提出合理建議。制定進度計劃時盡量排除休息日，注意企業(yè)的財務結賬日、工資計算日、節(jié)假日等。比較常用的工具是繪制網(wǎng)絡圖、確定關鍵路徑、使用Project等。

項目經(jīng)理堅持周報和月匯報。周報包括匯報項目進度和下周進度安排。進度安排落實到具體時間具體成員，約定一定期限內(nèi)允許修改。定期發(fā)布進度計劃，有利于各部門調整項目成員的日常事務，保證項目團隊行動短期內(nèi)目標明確、井然有序、協(xié)調一致。S公司實行周五上午用郵件發(fā)出周報，修改期限截止到下周一，執(zhí)行效果很好。每月項目經(jīng)理向項目管理委員會匯報項目預期、項目進度、項目成本（主要是使用顧問天數(shù)）、實施成效、糾偏措施等。

5.費用控制

ERP實施期間使用超過標準的顧問天數(shù)，企業(yè)需要按供應商的收費標準收費，相當昂貴，因此顧問費用成為費用控制的重點。S公司非常注重細節(jié)：顧問經(jīng)常在中午進場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數(shù)；申請顧問進場前，企業(yè)對顧問的工作任務設計明確，進場前一兩天郵件通知顧問做準備，并充分準備人員、數(shù)據(jù)、表格、流程，顧問到現(xiàn)場后馬上進入工作狀態(tài)，如果能在通過電話、短信等非現(xiàn)場手段解決的問題，極力要求供應商遠程解決。

如果技術人員的加班成本相比產(chǎn)線加班低得多，在生產(chǎn)制造部分上線初期，系統(tǒng)的升級、數(shù)據(jù)校驗、糾正錯誤等工作，應該盡可能地安排在產(chǎn)線休息時間進行，減少大筆加班費。

集中培訓外地分公司的財務人員，減少費用。外地實施效率難控制，在各地實施起來差旅費巨大，收效甚微。根據(jù)S公司的經(jīng)驗，把各地分公司財務負責人召集到總部，實行集中培訓。回總部之前各地財務按照固定表格準備所有的數(shù)據(jù)、計算機專業(yè)人員準備批量處理工具，在培訓新流程的同時，校正數(shù)據(jù)、審批、導入新ERP。培訓結束后，各地財務負責人培訓分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，專門擔任分公司人員的操作、新流程解釋等指導工作。