線上和線下的渠道肯定會發(fā)生沖突。例如對內(nèi)部管理會產(chǎn)生變化，權(quán)責(zé)怎么區(qū)分？以前業(yè)績管理可以通過比較取得不同的業(yè)績回報。現(xiàn)在，某地的銷售該算誰的業(yè)績，線下會有不同意見，導(dǎo)致銷售成果劃分界限的模糊。相對來說，貨品更容易區(qū)分。線上和線下有部分貨品不一樣，可以避免價格混亂。但是錢治航認(rèn)為還應(yīng)該保持有一部分重合產(chǎn)品。服裝是需要體驗來做決定的貨品。以單一因素做決策容易造成退換貨成本增加。電子商務(wù)要求后端支撐能力更高更通暢。與線下實行的是一樣的庫存，運輸，服務(wù)，形象，產(chǎn)品選擇，價格的管理。電子商務(wù)解決的只是渠道問題，使得原先企業(yè)重復(fù)做的低價值的服務(wù)，轉(zhuǎn)為做一些更高端的高價值的服務(wù)。

    電子商務(wù)開展初期應(yīng)該選擇第三方平臺。而后，企業(yè)應(yīng)考慮自建官網(wǎng)平臺。只有這樣才能跟企業(yè)后端的系統(tǒng)配合，保證大量的前后互動和品牌形象，應(yīng)對自己的企業(yè)未來發(fā)展。

    IT部門如何與業(yè)務(wù)無縫配合

    IT與業(yè)務(wù)部門的配合需要用制度設(shè)定相關(guān)的保障。相關(guān)部門要約定好如何相互配合，如何執(zhí)行促銷。業(yè)務(wù)部門的促銷方案，應(yīng)該由幾個部門共同出實施計劃，這樣的管理方法將原來獨立的業(yè)務(wù)思維變成協(xié)同的業(yè)務(wù)思維。在對組織架構(gòu)進(jìn)行改造的過程中，協(xié)同監(jiān)測這個制度是否正常執(zhí)行，出現(xiàn)問題如何解決，相關(guān)機(jī)構(gòu)要做好相關(guān)的保障。

    CIO的職責(zé)要求并不是指掌控的權(quán)利很大，不是要求CIO對業(yè)務(wù)或者技術(shù)非常熟練，而是要求CIO有較強(qiáng)的認(rèn)知能力，能夠具備超越其他崗位人員的認(rèn)知能力，這是對CIO的最大的、也是最難的要求。CIO要有能力比別人多看一兩年，CIO要有超前思想認(rèn)知，但在實施中要遵循小步伐原則，這樣才能使認(rèn)知成為現(xiàn)實。

    錢治航強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須建立一個交換機(jī)制。即在制度性保障下的業(yè)務(wù)和技術(shù)的交換。技術(shù)的內(nèi)容必須能夠交換到業(yè)務(wù)的層面才能夠支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)的內(nèi)容必須交換到技術(shù)的層面才能夠被理解和有針對性的實施。舉個簡單的例子，兩個人各有兩頭豬，兩間房，彼此之間需要交換，才能在總量不變的情況下使得兩人的財富都增加。很多企業(yè)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，技術(shù)是技術(shù)，都很強(qiáng)，就是不能交換，這是沒有意義。對企業(yè)，不是建多少業(yè)務(wù)，多少系統(tǒng)，是業(yè)務(wù)和IT技術(shù)之間有多少交換。當(dāng)然，在溝通的過程中會遇到矛盾，常見的矛盾是現(xiàn)在和未來的矛盾，希望既有利于現(xiàn)在又有利于未來。還有就是收益和風(fēng)險的矛盾。收益看起來很高，風(fēng)險也隨之會很高，企業(yè)可能承受不了。再有就是投入和產(chǎn)出的矛盾。避免好高騖遠(yuǎn)，同時，企業(yè)決策容易走極端，大系統(tǒng)消化不了，小系統(tǒng)又解決不了問題，使得業(yè)務(wù)和技術(shù)雙方都受到威脅。

    如何選擇業(yè)務(wù)需求

    業(yè)務(wù)部門的需求是他想要什么，怎么實現(xiàn)是技術(shù)部門需要考慮的。錢治航強(qiáng)調(diào)，要重視系統(tǒng)分析。常見的企業(yè)信息化建設(shè)缺乏系統(tǒng)分析的環(huán)節(jié)，只有需求分析和系統(tǒng)實現(xiàn)的環(huán)節(jié)。CIO必須解釋清楚業(yè)務(wù)需求的實質(zhì)是什么，給業(yè)務(wù)部門帶來的益處和改變是什么，他的工作就是補(bǔ)缺來解決職責(zé)鴻溝。哪些需求必須要放棄，哪些需求要重新定義或者要進(jìn)一步完善。很多企業(yè)不懂系統(tǒng)分析，或者錯誤的認(rèn)為功能分析就是系統(tǒng)分析。

    相當(dāng)多的企業(yè)要求信息化建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略有較高結(jié)合度。然而內(nèi)在需求和外在需求是不同的。外在需求而帶動的內(nèi)在需求，有可能是與企業(yè)效益并沒有直接關(guān)系，甚至有可能是損失效益的。外部需求，例如開發(fā)某個營銷系統(tǒng)，可以會帶來收益。但是要實現(xiàn)這個，需要權(quán)限管理，可能還需要其他開發(fā)，這與業(yè)務(wù)并沒有直接關(guān)系。同時，IT也有內(nèi)部需求。這是個做什么和怎么做的問題。怎么做會帶來新的需求，這個不應(yīng)該被要求與業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，也不能評估為業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向是對技術(shù)欠缺的人提出的，技術(shù)需求導(dǎo)向是對業(yè)務(wù)欠缺的人提出的。按道理來說，無論是技術(shù)還是業(yè)務(wù)都是企業(yè)的土壤和根基。不能簡單說是企業(yè)發(fā)展為了服務(wù)于土壤或者服務(wù)于根基。一棵樹的成長不是為了服務(wù)于它的根基。不要陷入錯誤的認(rèn)識陷阱。正確的認(rèn)識應(yīng)該是：在土壤或者根基的支撐下，通過信息化的改造或者轉(zhuǎn)換，改變企業(yè)現(xiàn)有的格局。土壤或者根基不是被服務(wù)的對象，是應(yīng)該利用的資源為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。因此，不能簡單的理解信息化就是是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。事實證明業(yè)務(wù)并不是完美的，太多的實例顯示企業(yè)通過技術(shù)而改變了業(yè)務(wù)。比如，蘋果產(chǎn)品，并不是跟著消費者的需求走，而是因新技術(shù)、新概念和新創(chuàng)新，創(chuàng)造了人們的需求。好的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，應(yīng)該從現(xiàn)有技術(shù)出發(fā)，思考這個技術(shù)能帶來什么，從而令業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么樣的變化。簡單的從用戶需求產(chǎn)生的產(chǎn)品很難成功，像手機(jī)，電腦，剛發(fā)明的時候并不是人們需要的，但都從技術(shù)創(chuàng)新中創(chuàng)造產(chǎn)生的需求中獲得了巨大的成功。

    CEO和CIO的溝通

    CIO的職責(zé)所在，要求他必須要堅持原則，否則將把企業(yè)引向歧途。不能被業(yè)務(wù)的表象迷惑，不能被技術(shù)的發(fā)展所迷惑，不能被IT供應(yīng)商的宣傳所迷惑。堅持獨立思考的原則。

    怎么樣堅持原則？首先要理解為什么CEO和CIO關(guān)心的不一致？這里面肯定存在矛盾。CIO在堅持原則的同時必須要能夠換位思考。善于溝通。可以通過借力，如第三方的咨詢公司。也可以先做一部分成品，看看有沒有幫助。協(xié)助CEO認(rèn)同和支持。借助社會的力量，幫助CIO改善企業(yè)的發(fā)展。CIO要清楚的知道任何信息系統(tǒng)的生命周期都是超過想象的長。因此在選擇系統(tǒng)的時候要非常慎重。系統(tǒng)的改變性弱的話，業(yè)務(wù)的改變性就會很弱。系統(tǒng)是沒有損耗的，如果企業(yè)要發(fā)生改變，就勢必要改變現(xiàn)有系統(tǒng)。信息系統(tǒng)長期地影響著企業(yè)的發(fā)展，因為系統(tǒng)生命周期是無限長的，而業(yè)務(wù)是有限長的。要評估系統(tǒng)對將來的業(yè)務(wù)的影響，這需要CEO和CIO共同面對和溝通。
 

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