記者：你在FedEx獲得了成功，其中最關鍵的部分是什么？

    Carter：我想可能是因為我“叛離”了技術隊伍。我大學畢業后拿到的是計算機科學學士學位，從那以后作為一個典型的IT工作者參加工作。但這些年來，我想通了非常重要的一點，就是IT從業者需要取得在業務層面和技術層面兩者之間的平衡。

    大多數IT工作者都在做著差不多的工作，要把IT工作做得最好，應該是努力工作并去了解業務需求，跟他們的業務部門同事成為合作伙伴，而不是做一個任務執行者，并沉迷于科技的神秘世界中，去掌握6個月后可能流行的新鮮技術。

    這一點對我來說非常重要，而且我想我已經差不多進入到這樣一個境界了。當我在IT界從事了一段時間工作之后，我又重新回學校去攻讀MBA學位，因為我覺得我需要通過這樣一個途徑去更好地了解業務，去了解企業的結構和企業內部工作的運轉。

    對我而言，在努力工作的同時維持技術和業務層面的平衡往往就變得像直覺一樣。IT人員去理解業務和業務部門去了解IT及其能力是同樣重要的，IT人員應該站在真正的合作關系上去理解業務。

    記者：你說的沒錯，但為何平時我們聽到的觀點依然是強烈地要求IT人員去了解業務，而不是倒過來呢？

    Carter：這主要是因為IT身兼重任。太長的一段時間里，我們把做的一些事情都弄得太過神秘，還被提醒“不要太過注意在業務后面支撐著的技術”。在我看來，這是一個誤區，而且不夠透明。道理很簡單，如果你能夠努力地去了解你的搭檔在做些什么，那么你肯定能夠更好地與他開展合作。當你去看醫生，那么他肯定會假設你對自己的病情有所了解，這樣你就會非常清楚他是如何來為你進行治療的。

    同樣的情況放在IT身上也是一樣：我們實在沒必要把我們所做的每一件事情搞得那么神秘，讓業務部門人員摸不著頭腦。我們需要讓業務部門知道我們到底在做些什么，是如何去幫助他們解決問題的。

    如果不加以處理，許多誤解會發生。IT部門會聽到這樣的疑問，像“為什么項目建設會持續那么長時間？”，或者“為什么要花那么多錢？”這些問題恰恰回答了如果溝通順暢的話，我們彼此都能了解哪些內容。彼此了解并不是一項神秘的活動，相反，它應該是個經過精心計劃的交流，你可以把這個過程想象為蓋一棟房子或是建立一個體育場。有時候，彼此了解所需的成本和員工耗費的工作時間都跟這類項目的花費相當，甚至還要多。

    這能產生巨大的效益，所以他們需要被賦予更多的關注，就像關注一些工程一樣，如此人們才能對發生的事情有個具體的概念。

    記者：如果CIO要獲得業務主管的青睞，展示自己全部實力，需要掌握哪些技能？

    Carter：可以說，其他領域很難像IT領域一樣，能夠把企業各種各樣的復雜工作融合在一起的所有進程清楚地展現出來。IT系統就像一個深入內部、如實反映企業運作的鏡頭。不過，IT并沒有讓工人們只能按照同一種方式來工作，而是這種方式就是系統本身運行的方式。系統則是用來支撐業務流程和業務活動的。

    CIO在公司應該扮演一個流程專家的角色，要十分清楚業務是如何綜合開展的、是如何整合的，而不同的部門又是如何進行跨部門合作的。很多時候，處于業務鏈中的管理人員并不具備這樣的能力。他們和IT主管相比，缺乏把這些事項在同一時刻進行觀察并綜合考慮的機會。

    所以很關鍵的一點是CIO要運用IT系統這個獨特的鏡頭來幫助業務部門更好地開展工作，讓它們變得更有效率，同時CIO也需要圍繞著如何簡化業務活動和業務流程來提出相關建議。

    如果你能夠婉轉地提出一些富有建設性的意見，那么你可以從你的業務伙伴那里贏得更多的尊重。這不僅僅是理論上說說而已，一旦你真的這樣做，就能夠奠定一個將來進入高級管理層的事實基礎，你完全可以向管理層反映，“今天我們的這些流程是這么做的，如果我們能夠針對這些流程，在系統上進行重新設計改良，那么我們跟客戶之間的關系可以更加密切，我們做起生意來也能夠更加容易。”這是所有技巧當中最關鍵的部分。

    記者：但從實際情況來看，似乎CIO們和管理層的溝通是越來越少了？

    Carter：告訴CIO他們必須走出自己的圈子，去建立起合作關系，而不要變得那么技術，這些都是真實存在的情況。但最重要的是走出去了解情況，來增加日后討論時你發言的價值。CIO應該成為討論時積極參與的一部分，而不是坐在后面不吭聲。

    記者：那就是說，在當今環境下，有扎實的業務背景也是成為優秀CIO的一個新要求了？

    Carter：IT或者商業技術是一門真正的學科。當我身居董事會和審計委員會一員時，我有一個MBA的學位，而且我已經花了很多時間去接觸財務工作并有了一個大概的了解，但我會發現，從技術層面來說，我很難成為一個世界級的CFO。但老實說，我覺得IT同樣是非常復雜的需要經驗和臨場反應的一門學科。

    我希望我對業務一點都不生疏，但實際情況往往是業務部門方面沒有很好地去理解IT在履行的職責。就好像你可以拋開一些IT工作，而這會給整個企業帶來更多的益處似的。

    我知道有很多IT主管能夠成功地轉型，但也有很多人面臨的是一些災難性的失敗，當他們能夠進入到董事會之后，會說：“沒問題，我會解決這件事情。”但實際上他并沒有清楚地認識到正在發生的事情是怎么樣的狀況，缺乏隨機應變的能力。IT是一門工程學科，也是一門商業學科，當它在企業內部被成功運用時，它的結構十分龐大。

    大多數問題的出現是由于這些活動并沒有被業務部門或是IT部門雙方很好地理解，從而導致了業務發展走上了岔路，然后帶來誤解，所以人們就得出一個結論，IT部門應該學會用業務部門的語言來進行溝通。但如果你無法在了解技術和了解業務之間找到一個平衡點，使二者能夠“聯姻”的話，麻煩可能就會找上門來。

    記者：作為一個有抱負的CIO，你覺得是否有必要讓他有周期性地去業務部門工作、輪流上崗，從而加深對業務的了解呢？

    Carter：回到我剛才所說的概念，IT系統就像提供了一個深入企業內部觀察的鏡頭，我的意思是，通過IT系統在企業內部的深入，你能夠為業務提供各種各樣的支持，如果你能夠輪流針對不同的模塊制定IT任務的話，那么你就有機會接觸到包括運營、財務、客戶服務或電子商務在內的各種服務運行，也就能夠對業務有一個全方位的深入了解。

    如果你很好地做到了這一點，你會發現到最后，各個業務部門舉行的各種會議，因為你的輪值，在你看來就會變成相同問題的討論，所有的問題其實本質上對你而言都是一樣的，所以你解決起來也就更加有經驗、更加有效。

    我更傾向于讓IT主管去業務部門進行輪值上崗，而且我在FedEx這邊也在管理層推動了很多輪值。當然，這些輪值被證明都是非常有意義的，比如當你在工作中非常需要一位精通業務的專家時，輪值就能很好地解決這個問題。

    但總的來說，你不應該去強制這樣的輪值，而是應該根據你的個人領導風格、管理能力和領導力的實際情況，去挑選合適的時機來推動這樣的工作。

    記者：除此之外，你覺得IT主管還應當具備哪些技能？

    Carter：IT專業人員應該非常自信他們可以為業務發展帶去很多幫助，能夠通過IT實現更多的價值，這不僅僅是從技術角度來看，即使從流程和領導力角度看也是如此，他們同樣有能力為業務的發展提供一定的模式。

    而這也是所有的管理者都在嘗試做成的事情：他們試圖對經營模式、客戶服務進行優化。同樣，對于企業內部實現管理力度、執行力度的優化，包括對外和供應商、客戶之間的關系優化都是他們希望達成的目標。

    總結今天的觀點，這些歸根結底還是系統的問題。如果沒有IT系統的支持，上述的種種都是紙上談兵，更不用說有效地解決了。
 

集成系統網絡情報信息數據庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄