杭州中策橡膠有限公司，其前身為杭州橡膠總廠，始建于1958年，至今已有40余年歷史。作為國內橡膠行業的龍頭企業，主要生產各種輪胎和其他橡膠制品，產品銷售遍及全球。公司從2005年開始推進ERP系統，在這個過程當中，信息主管王群負責了ERP系統、OA系統、輪胎條碼管理系統、財務系統升級等整個企業信息化的推進和實施工作，對于企業信息化建設王群有諸多感受和經驗與大家分享。

　　分析現狀把握時機

　　王群針對行業的現狀分析到：“信息系統最關鍵的是要能提供及時、準確的產品成本信息。我國從20世紀80年代末提出要實行會計電算化，到目前為止，絕大多數企業都已采用計算機記賬。通用財務軟件雖已比較完善，但在成本管理方面卻仍不盡如人意。原因是成本計算有個性化的特點，尤其是制造企業。各行業的產品生產工序、勞動組織、原料構成差別很大，沒有哪個現成的成本管理軟件是能滿足所有企業要求的，這就涉及到軟件供應廠商的定制開發能力問題。所以會計信息化的推廣還要深入到成本管理，及時使企業掌握真實信息。信息化必須及時反映產品成本、產品庫存量以及整個企業的資金流向。盡管這是一個比較高的要求，但對企業來說是非常需要而實用的。

　　王群坦言：“杭州中策橡膠有限公司憑借先進的科研技術和嚴格管理體系成為領先同行業的廠商，隨著公司業務的不斷成熟和服務網絡的不斷擴大，對管理體制和工作質量提出了更高的要求。為了更快的提升公司管理水平，中策橡膠在信息化建設方面加大投資力度，經過多次考察和調研，最終公司在眾多信息化產品中選擇一家國產軟件（泛微e-cology）來搭建自己的信息化管理平臺，借助其各功能模塊的強大管理功能和良好協同性，實現整體工作流程的規范化、員工溝通的及時性、知識共享的有效性、營銷過程監控的實時性，有效改善了整體的工作環境，帶來更加高效便捷的工作方式。

　　公司高層曾經在會議上多次提出要充分重視銷售網絡的建設、網絡的控制、網絡的改善，做到網絡的規范化、合理化和信息化。歷年來，經過持續的建設，截止2008年12月31日，杭州中策橡膠有限公司協同管理平臺項目順利驗收。集團公司所屬各單位OA系統均已上線運行，覆蓋公司總部（包括海潮路1號廠區各部門及分廠）、下沙新工廠（包括500工廠、煉膠分廠、熱電廠、遷擴建工程項目辦）、蕭山分廠、朝陽工貿、新安江分廠、中策富陽、富春江化工、朝陽橡膠、永固分廠、膠鞋萬里。

　　集團公司OA系統已上線運行的管理業務流程達310多個，其中，公司總部61個，永固分廠23個，新安江分廠88個，中策富陽46個，朝陽橡膠41個，膠鞋萬里15個，富春江化工36個，基本涵蓋了以“文件處理、信息傳遞”為中心的OA項目一期范圍，初步形成了上通下達的辦公自動化體系。

　　慎選軟件商實施有保障

　　王群指出軟件供應商要擇優選用，“我的經驗是不一定要選最知名的，但一定要選最適合自己的。中策橡膠2005年開始實施ERP時，接觸了很多家軟件商。由于公司業務復雜，想把平臺搭得高一點，便選了幾家國際知名的軟件企業，但由于軟件無法個性化，企業很多項目無法實施且系統實施費用昂貴，所以最終并沒有采用國外軟件。”

　　針對這一問題，王群總結認為，知名公司專家資源雄厚并不能說明其所有麾下的專家技術水平一流，也不一定能解決用戶的個性需求。那些大公司的專家資源雖然雄厚，但水平參差不齊，形式分散很難調動，某個專家并不能代表其公司整體專家水平。而在項目實施中很少出現所謂尖端的技術難題，大部分都是一些過程中溝通的小問題，如果這些小問題能得到及時專業的處理，一般不會出大問題。小公司雖然沒有大批專家‘坐診’，但是他們可以通過人脈關系和社會資源調動專家為我所用，進而滿足并快速解決我們企業的個性化需求。因此，就我們的信息化現狀而言，我寧愿選擇簽單之日起就可以和他們一起并肩作戰，能夠從始至終保持溝通，靈活調動資源解決難題小公司作為合作伙伴。”

　　另外一點，滿足公司個性化的定制開發也是選擇軟件產品的一個重要因素。公司把整個企業最難做的、最有個性化的內容拿出來，也就是要求軟件必須能將整個輪胎的成本全部還原成單項原材料的成本，讓多家軟件商參與開發，最后的結果是，西北一家軟件公司南京子公司的系統達到了公司的要求，公司據此選定其作為ERP系統軟件供應商。

　　實踐證明，選軟件產品一定要選適合企業的，而不是說牌子越大越好。我們要看清楚的是，實施ERP項目的權威不是軟件商，而是企業管理者。軟件商對企業是不太了解的，只有管理者最了解自己的問題出在哪里，需要達到什么水平。因此，在系統開發過程中，主要角色不是軟件商，他們要做的只是把企業的管理思想通過程序顯示出來，而真正的權威應是管理者自己。

　　一把手參與進展很順利

　　王群特別強調ERP項目是“一把手”工程。因為從某種意義上說，ERP項目是企業各部門的權力再分配，一定會遇到一些部門或個人的阻擾，所以必須要得到企業“一把手”的支持，而且“一把手”要切實知道自己所在的企業有什么問題，明白這個問題要通過ERP系統的推進來解決。這樣，在“一把手”的親自推動協調下，ERP才可能成功。

　　所以在做ERP時候需要得到一把手的大力支持。有人說，在國外CIO的成功取決于手下，而在中國，很多情況下CIO的工作要取決于上司，做信息化是“一把手”工程，想方設法的得到領導的支持能取得事半功倍的效果。多年來的合作，早已使兩人之間的默契越來越強，彼此信任度也越來越大，對于一把手的支持和信任，我倍感欣慰，因此在每一個信息化項目實施的整個過程，我都會很自然的站在老板的角度上思考問題，做出決策，進而合理的分配資源，實施項目。

　　還有一點至關重要，即CIO一定要懂一些技術，更關鍵的是對業務的了解和理解。CIO在與CEO溝通之后，要幫助他用技術手段實現管理水平的提升，進而為企業增值增效。毫無疑問，我們要盡可能地滿足每個部門的需求。但在實施項目時，我還要站在公司的角度去思考，而不是依據個人喜好做取舍。對IT建設的所思所想要緊跟公司發展的戰略部署，始終站在決策者的角度考慮問題。

　　除此之外還要時刻遵循信息化建設的大宗旨，信息化是一個循序漸進的過程，即使有一把手的大力支持和推進也不可能一步到位，達到立竿見影的效果，更不可能一勞永逸，我們需要做的是根據需求不斷的對系統進行完善和優化。ERP系統要分步實施。企業ERP系統若全面推出，就可能會遇到來自各個方面的諸多問題，反而會加大推進的難度，而一旦停下來，就會前功盡棄。因此，企業可以通過整體規劃來逐步實施。中策橡膠公司在ERP系統的實施過程中，正是遵循這樣的規劃，持續推進，不斷投入，不斷完善系統，使得系統更趨合理和優化，進一步發揮了信息系統帶來的效能。

　　決策層提出的“注重品牌建設，全面提高競爭力”的發展策略逐步被實現。可以說沒有信息化建設的輔助管理，就無法創造出真正的品牌，也就沒有持續的競爭力，作為世界輪胎工業中大中型企業之一，如果不注重信息化建設，那么持續發展可能會受到阻力。所以，在信息化建設方面要把眼光看得更遠一點，把目標定的更高一點，循序漸進的不斷的提升。

 

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