2008年年底，徐兵正式成為克萊斯勒亞太投資有限公司亞太區(qū)CIO。在此之前，徐兵一直在戴姆勒—克萊斯勒負(fù)責(zé)多項(xiàng)IT建設(shè)。他在大學(xué)所學(xué)習(xí)的課程以及出國留學(xué)的專業(yè)都是和工程相關(guān)的東西。1995年，徐兵在美國獲得航天工程學(xué)位，并進(jìn)入一家工程公司從事一些應(yīng)用軟件方面的開發(fā)。當(dāng)時(shí)，徐兵的工作開始涉及汽車領(lǐng)域，軟件開發(fā)與汽車方面的有限元分析相關(guān)。

　　2001年，徐兵跳槽到美國戴姆勒公司，一開始，他只是做一些基礎(chǔ)性的工作，比如通過當(dāng)時(shí)比較流行的Java語言來進(jìn)行一些軟件開發(fā)。2002年，戴姆勒—克萊斯勒要上線一個(gè)相對(duì)較大的IT項(xiàng)目，投資額為6000萬美元?！斑@個(gè)項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是克萊斯勒在那段時(shí)間里最具有戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，也是被客戶們寄予厚望的項(xiàng)目?！毙毂貞浀?，“我當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)22個(gè)人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，將原本由外包商接收，但是已經(jīng)失敗的項(xiàng)目接管過來。”徐兵依靠這個(gè)團(tuán)隊(duì)將這個(gè)已經(jīng)“失敗”的項(xiàng)目給挽救了回來。徐兵也恰恰是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的成績，在公司里確立了自己的地位，慢慢向領(lǐng)導(dǎo)型角色轉(zhuǎn)變。在之后的2005年，克萊斯勒——戴姆勒奔馳要在中國建立合資企業(yè)，徐兵自然被派到了中國，成為當(dāng)時(shí)的高級(jí)資深I(lǐng)T經(jīng)理。

　　2005年徐兵來到了北京，處理這家合資企業(yè)的所有的IT工作，包括基礎(chǔ)架構(gòu)、ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)管理自動(dòng)化系統(tǒng)等所有IT系統(tǒng)的建立。這種狀況一直持續(xù)到2008年，克萊斯勒和戴姆勒分家。

　　從零開始建系統(tǒng)

　　2008年，克萊斯勒和戴姆勒正式分家，克萊斯勒駐中國的公司搬遷到上海。同年年底，徐兵作為元老級(jí)人物，被任命為公司亞太區(qū)CIO。“戴姆勒奔馳的IT系統(tǒng)在東北亞甚至國際市場上都比較強(qiáng)勢，所以克萊斯勒很多的基礎(chǔ)架構(gòu)之前都掛靠在奔馳下面。兩家公司分開后，克萊斯勒便開始從零開始建立IT系統(tǒng)。”徐兵在上任后的第一件事情就是全方位地為克萊斯勒建立一套屬于自己的IT系統(tǒng)。

　　作為亞太區(qū)的CIO，徐兵分管中國、日本、韓國、澳大利亞、新加坡（以及17個(gè)東南亞國家、地區(qū)），同時(shí)監(jiān)管南非。克萊斯勒在這些地區(qū)的IT系統(tǒng)基本上是相同的?！半m然我們和戴姆勒早在2008年就完成了公司分家，但是IT系統(tǒng)的分離卻不是一天能夠完成的。”提及IT系統(tǒng)分離的難度時(shí)徐兵如是說。2010年9月底之前，克萊斯勒的IT系統(tǒng)要和戴姆勒徹底分離?！拔覀?cè)诮衲?月底之前的精力很大一塊都集中在和戴姆勒IT系統(tǒng)分離上?！?/P>

　　日本、韓國、澳大利亞這幾個(gè)國家由于和戴姆勒合作時(shí)間長達(dá)9年之久，“IT基因”特別深。在IT系統(tǒng)分離上存在著很大的難度，也很難迅速地分離。為了適應(yīng)公司的狀況，徐兵一直貫徹著先人員分開，后系統(tǒng)分開的策略。以此來做到完全意義上的分離和不影響正常業(yè)務(wù)的開展。

　　在徐兵的帶領(lǐng)下，克萊斯勒建立了亞太區(qū)重要的IT區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在上海成立了專門的IT辦公室和中國工程系統(tǒng)（CAD/PDM）研發(fā)中心，并且首度開設(shè)了IT北京分支辦事處，同時(shí)在克萊斯勒亞太區(qū)實(shí)施了SAP系統(tǒng)。

　　軟硬兼施“DMS”

　　2010年徐兵最重要的一個(gè)項(xiàng)目就是在中國推廣經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（Dealer Management Services）。這個(gè)系統(tǒng)對(duì)于汽車行業(yè)來說至關(guān)重要。徐兵介紹說：“目前DMS系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)銷商培訓(xùn)階段，我們?cè)谌珖宕髤^(qū)域80家經(jīng)銷商中展開培訓(xùn)，預(yù)計(jì)今年年底就能正式上線應(yīng)用?！?/P>

　　DMS作為汽車廠商和經(jīng)銷商之間溝通的平臺(tái)，為經(jīng)銷商提供了內(nèi)部管理的一種方式。“溝通橋梁并不是DMS的初衷，DMS的根本在于為經(jīng)銷商提供內(nèi)部管理?！毙毂硎景l(fā)展到現(xiàn)階段，DMS已經(jīng)不再是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，想要讓它的效益發(fā)揮到最佳，需要讓它和汽車廠商之間的系統(tǒng)保持著密切的聯(lián)系。

　　克萊斯勒目前要用的DMS系統(tǒng)是世界上最大的汽車DMS系統(tǒng)供應(yīng)商之一ADP公司提供的。DMS系統(tǒng)包括結(jié)算、入庫、出庫、盤點(diǎn)、月結(jié)、售前、售后和銷售流程等一系列業(yè)務(wù)管理，其中售后環(huán)節(jié)包括備件管理、訂單管理、庫存以及車間維修流程管理等，是DMS中最強(qiáng)大也是最核心的部分。

　　但是在國內(nèi)推行DMS并不是一件簡單的事情。好在國內(nèi)和一些亞洲國家沒有在立法上允許汽車經(jīng)銷商擁有自主選擇DMS的權(quán)利。這樣一來，汽車廠商便可以統(tǒng)一規(guī)定經(jīng)銷商使用哪種DMS，這樣一來，汽車廠商在信息收集和反饋方面可以統(tǒng)一收集。這也是克萊斯勒選擇在國內(nèi)推行DMS的原因之一。

　　“在任何地方，帶來流程實(shí)際上都是帶來紀(jì)律，在帶來紀(jì)律的時(shí)候，人總有自己的偏向性。在建設(shè)過程中，我們意識(shí)到這可能是我們遇到的最大問題?！痹诮ㄔO(shè)DMS的過程中，徐兵親自參加了兩次經(jīng)銷商大會(huì)。他在臺(tái)上演示這個(gè)系統(tǒng)以及流程變化的時(shí)候，下面的人沒有半個(gè)提出反對(duì)意見的。當(dāng)DMS系統(tǒng)上線的時(shí)候，則立刻就有人跳出來提出各種意見、建議。

　　徐兵針對(duì)這個(gè)情況，也結(jié)合經(jīng)銷商內(nèi)部管理系統(tǒng)的一些現(xiàn)狀，最后選擇了“軟硬兼施”的方法。一方面將DMS使用作為考核的重要指標(biāo)，不配合則無法進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)；另一個(gè)方面，徐兵帶領(lǐng)IT中心的人員和經(jīng)銷商充分溝通，獲取他們的需求，對(duì)其使用中反映不好的地方及時(shí)做出修改。

　　徐兵現(xiàn)在完成的是和汽車索賠系統(tǒng)的對(duì)接，而他本人的理念是讓經(jīng)銷商在DMS上完成所有的事情。隨后，克萊斯勒還要進(jìn)行備件訂單管理系統(tǒng)和潛在客戶管理系統(tǒng)的集成。就在今年6月，克萊斯勒和菲亞特結(jié)成了全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟的締結(jié)。在2010年的下半年里，完成和菲亞特信息系統(tǒng)的整合也將成為徐兵的任務(wù)之一。

 

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