作為一家擁有480億美元規模企業的CIO，同時公司還面臨來自諾基亞、索尼以及其他世界級大鱷企業的激烈競爭，Kim每一天都要面臨嚴峻的挑戰。

　　整合和重塑

　　無論是從規模上，員工數量上，還是從業績上，LG電子都擁有足夠的底氣，來證明它正在進入世界“電子和信息通信”的前三甲：這是一個價值480億美元的消費電子產品制造商，在全球39個國家擁有83個分公司，110個辦事處，雇員共8.2萬名。

　　LG的產品線也越來越多元化，包括移動電話，數字電視，顯示器，筆記本電腦，數字媒體，冰箱，空調等。然而，隨著LG規模和范圍的不斷擴張以及快速的增長，企業的專有系統開始顯露出某種弊端來，比如，數據庫系統不匹配，業務流程的不兼容，對庫存、生產、營收以及其他重要領域缺乏及時和可靠的了解和洞見等等。

　　事實上，在那段時期內，LG許多子公司都在運行著各自不同版本的ERP系統，這大大增加了內部的不透明度和管理難度。于是，LG的CIO Kim Tae Keuk和他的團隊，與LG電子的CEO 和CFO共同決定在全球分公司實施統一的甲骨文電子商務套件R12，他們相信它的一些新功能將會提升公司的競爭優勢。

　　這是LG的CIO Kim上任以來接受的一項最艱巨也是最復雜的變革任務，而隨著這個項目的成功實施，Kim也曾于2009年入選美國《信息周刊》全球企業CIO的50強。

　　在整個項目實施過程中，Kim整合和重構了440個業務流程，其范圍覆蓋LG的整個業務價值鏈。為此，IT團隊花費了18個月的時間，來分析和了解LG遍及全球錯綜復雜的端到端的流程，涉及到各個業務環節，包括研發、采購、制造、營銷以及供應鏈。最終在Kim的主導下，以全球單一的系統替代了80多個不同的ERP系統。

　　從首席信息官到首席創新官

　　在實施內部的整合之前，Kim面臨一系列挑戰：如何讓一家公司內部分布在全球39個國家110個辦事處83家分公司的8.2萬名員工緊密地協同工作？如何在83家分公司內運行在非標準化的數據庫平臺上的ERP系統進行整合和替換？如何對83家分公司內部的440個關鍵業務流程進行梳理、優化和標準化？如何在保證維護成本降低50%的基礎上完成項目？

　　這就是Kim Tae Keuk所面臨的一個嚴峻現實世界。作為LG電子的CIO和一場前所未有的變革的領導者，Kim需要調動強大的能力，一些不可避免的起起伏伏、錯誤，意想不到的后果和故障等等各種狀況，隨時等待他去處理。這是一項開拓性的事業。

　　Kim進一步介紹，這項遍及全球ERP項目的實施，最大的技術問題是如何用一個統一的全球性平臺去支持這80多家子公司？而且要做到24/7小時系統的不間斷運營和多種語言的支持。

　　在LG，流程創新是工作中的一項重中之重。它是一項持續的工作，新的ERP項目涉及整個公司的1400項業務流程，Kim選定了其中的440項推進標準化。前期的測繪和優化花費18個月的時間，Kim認為這是值得的，正是因為有了這項工作使得LG電子得以自我重塑，來適應當今全球化的消費驅動、經濟快速循環和價格敏感的市場。

　　“流程的標準化會影響一切，包括客戶關系，批量折扣，銷售，采購，制造等等。但是，每個子公司都有自己的銷售計劃、時間表和做事的方式，”Kim說，“隨著LG在不斷推進全球化，需要有一個全球性計劃。”

　　這意味著Kim和他的團隊必須精通內部所有的業務流程。在成為公司的IT管理層之前，Kim曾經做了10年的業務咨詢師，專注于業務流程的分析和優化，因此，對LG內部的流程非常熟悉。

　　“很多的CEO希望他們的CIO能成為其業務合作伙伴，而不僅僅是一個技術通，”Kim 說，“一個辦法就是讓IT人員成為公司真正的業務流程專家，幫助創新流程，一旦這樣，首席信息官就意味可以成為首席創新官。”同樣是CIO，但其內涵和職能已經大為不同。

　　Kim表示：“通過實施Oracle電子商務套件R12版，我們已經成功實現了全球流程的標準化、提高了企業效率并節省了IT費用。”

　　與老板并肩作戰

　　由Kim領導的這場LG的巨大變革，無論在企業內部還是在外界都產生了深遠的影響。

　　從企業內部來講，當今全球經濟不再允許一家擁有83家分公司的企業在內部以一種松散的邦聯形式運營，而且這些子公司的業務流程相互孤立，信息系統之間互為信息孤島，互不兼容。

　　“所有的全球性企業都面臨著經濟衰退的問題”，Kim在LG電子韓國總部接受采訪時表示，“因此，我作為首席信息官，最大的問題也是每家企業管理人員所面臨的共同問題，即生存問題——是消亡或是逃生。

　　“對我來說，來自管理上的挑戰是如何優化IT方面的開支？我們選擇了將2009年整體的IT預算減少20%”Kim說，同時他強調，他和他的團隊更加傾向于通過虛擬化應用和加強IT治理來提升IT的投資回報率。

　　除了這些內部挑戰之外，擺在Kim面前的還有一個全新的、未經考驗的平臺，殘酷的競爭壓力，消費支出衰退的影響，關鍵業務流程的修訂等等——公司的最終成功取決于是否能夠解決所有這些內部問題，并將分5年實施的R12項目轉化為公司具有競爭力的資產。

　　這意味著需要更快的產品開發以跟上迅速變化的消費需求，世界各地更好更快的信息流來輔助市場營銷和銷售計劃得以高度精確執行，以及實時和高價值庫存和補貨信息的創建，以便為全球大型零售商提供不時之需。

　　Kim和他的同事們設立了四大目標：全球銷售和庫存的實時數據分析；縮短新產品周期；縮短財務報告的截止時間；降低整體ERP維修成本至原來的50%。雖然所有這些都關系公司的成功與否，但是，Kim更關心的是如何不斷加速新產品的開發，以及完美協調產品的分配計劃、營銷計劃和營銷策略。

　　尤其在手機行業，快速推進是必須的。手機的生命周期變得非常短，利潤非常微薄。以前是兩年一次替換新產品，而現在基本上六個月甚至更短時間內，產品的功能和性能就會發生很大的改變。

　　而從外部來講，知識和洞察力對于客戶意味著巨大的價值，企業與客戶的關系是一種新型的競合關系，他們需要協同規劃、預測和進補貨。LG的主要零售商和小型商店都希望LG能夠幫助他們進行庫存控制、管理和預測。在完成83家子公司440項業務流程的重組之后，這一切都已成為可能。

　　事實上，這項雄心勃勃的事業只是LG電子2010年戰略規劃中的一部份，其最終目標是把LG電子打造成為真正的世界三大電子和信息通信公司之一。LG的下一個信息化重點是改善與世界各地的主要零售商合作中的所有細節。

　　Kim所描述的CIO工作目標是：參與和驅動創新，與企業老板并肩作戰，并讓他們充分利用這種創新。事實上，從振興產品開發到提升銷售，Kim的工作已經滲入到企業的每一個環節當中。

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