由1992年創(chuàng)建聯(lián)邦電腦部，親自開發(fā)MIS管理系統(tǒng)并組建局域網(wǎng)，鄒小川親手開創(chuàng)和打造了聯(lián)邦家私集團的信息化系統(tǒng)，并且一干就是18年。18年來，他堅持采取漸進式發(fā)展企業(yè)信息化的策略，緊密配合集團戰(zhàn)略發(fā)展思路，建立了流暢的企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信平臺、OA平臺，打造了生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)一體化管理等平臺。在聯(lián)邦集團被譽為業(yè)界“常青樹”的背后，我們不僅看到精致的產(chǎn)品、高效的管理、優(yōu)秀的文化，更看到強大支撐著企業(yè)發(fā)展與管理的信息化平臺。而這個平臺，足以寫照鄒小川18年心血，也體現(xiàn)了一名成功CIO的智慧結(jié)晶。

　　聯(lián)邦的“高速鐵路”信息化

　　聯(lián)邦成立于1984年，是我國最早的一批家具企業(yè)之一。聯(lián)邦作為家具業(yè)的“常青樹”，秘訣之一是較早的進行了信息化建設(shè)。聯(lián)邦信息化始于1992年，結(jié)合聯(lián)邦所處行業(yè)與自身業(yè)務(wù)的特點，它的信息化在產(chǎn)品、人員、生產(chǎn)、成本、業(yè)務(wù)方面有著獨特的需求：

　　產(chǎn)品系列特點

　　聯(lián)邦集團主要產(chǎn)品系列有民用中高端實木家具、軟體沙發(fā)、床墊、定制壁柜、酒店家具、辦公家具等，商業(yè)產(chǎn)品種類多，覆蓋的范圍比較大。而家具行業(yè)不僅需要跟隨時尚性變化不斷推出新理念的原創(chuàng)產(chǎn)品，還需要盡量縮短產(chǎn)品設(shè)計周期以滿足快速變化的客戶需求。

　　人員管理特點

　　聯(lián)邦集團所屬的家具制造業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量的手工操作，在勞動力低廉的地區(qū)雖然可以獲得較大優(yōu)勢，但是工人的整體文化水平不高，帶來了管理的難題。最重要的，當信息化變革來臨之時，要工人們?nèi)ソ邮躀T新技術(shù)新事物，推動起來比較困難，挑戰(zhàn)性大，與目標之間有一定差距。

　　生產(chǎn)管理特點

　　聯(lián)邦集團的組織架構(gòu)包括商業(yè)本部，下面分廣州、重慶、上海、北京分公司；業(yè)務(wù)部包括聯(lián)邦國際、定制家具的聯(lián)邦高登、面向酒店和辦公工程的聯(lián)邦酒店家具、山東制造工業(yè)基地山東聯(lián)邦、獅山有制造本部、面向全國分銷體系的特許經(jīng)營。從市場覆蓋來講，已覆蓋華南珠三角、華東長三角、華北及中西部的所有一、二級城市以及70%以上的三級城市，在亞洲、中東、美洲、歐洲、非洲都有業(yè)務(wù)。橫跨南北的制造基地以及遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，對聯(lián)邦的信息化建設(shè)提出了極大的挑戰(zhàn)。

　　成本管理特點

　　聯(lián)邦集團產(chǎn)品生產(chǎn)為定單型與庫存型生產(chǎn)模式相結(jié)合，所以要兼顧個體成本與批量化成本等。并且，客戶化需求定制變化非常大，如何第一時間從市場把客戶信息、訂單信息直接收回來非常重要。聯(lián)邦國際有自己的直營店，商業(yè)分公司可以把信息實現(xiàn)匯總，但全國還有600多個加工商、1000多個專賣店是非直營的，屬于特許經(jīng)營體系的專營店，這部分信息也需要收集回來才能保證整個制造流程的順暢。

　　業(yè)務(wù)接單特點

　　聯(lián)邦的業(yè)務(wù)種類根據(jù)項目特點都有較大不同。工程類的項目如酒店家具，就是項目型管理，交付周期比較長；而國際業(yè)務(wù)因為市場是跨國的，制造也是跨基地的，項目執(zhí)行過程會不一樣。

圖1 聯(lián)邦集團信息化發(fā)展回顧

　　針對這些信息化需求，聯(lián)邦從生產(chǎn)、制造到市場銷售，發(fā)展到供應鏈、價值鏈管理，再到ERP，聯(lián)邦打造了過硬的集團信息化。對此，鄒小川表示，過去的集團更多是不同架構(gòu)不同部門堆起來的集團，而聯(lián)邦要發(fā)展，就要用信息化打造高度協(xié)同的集團，從作業(yè)層、協(xié)同、決策、控制四個層面形成立體的體系架構(gòu)，通過IT高度的滲透去達成企業(yè)的融合。

　　首先，在作業(yè)管理層面，聯(lián)邦根據(jù)自身的需求，由最急需信息化的作業(yè)管理模塊，自主開發(fā)了材料核算系統(tǒng)。主要是理順訂單、倉庫、銷售流程，提升作業(yè)效率。

　　其次，在協(xié)同層面，由產(chǎn)供銷的協(xié)同需求與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的特點，形式了分布式的局域網(wǎng)絡(luò)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)部的門戶和OA平臺發(fā)展，打造了高度協(xié)同的平臺。

　　再次，在策略提升層面，2000年以后廣域網(wǎng)協(xié)同方案是用VPN方式，這個基于企業(yè)和管理需要選擇的過程，這時集團從分銷和貨入手，加強協(xié)同和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，又一步提升了信息化的反饋，輔助決策分析。

　　最后，在知識決策層面，聯(lián)邦引入即時通信等，作為多區(qū)域、多工廠、網(wǎng)絡(luò)面向全國的大集團公司，制造基地也橫跨南北，所有的計劃都實現(xiàn)信息化系統(tǒng)的反饋來進行知識決策。

　　鄒小川用“高速公路”比喻聯(lián)邦信息化最終要達到的成果：“就像我國大力興建的 ‘高速鐵路’使國土面積縮小了九分之一，鋪設(shè)的范圍雖然擴大了，但是指揮控管面也擴大了，從真正的現(xiàn)有的硬實力和軟實力做到了加強營運和管控，集團管控就要達到這樣的效果。”

　　“高速鐵路”的建立，離不開科學的精益設(shè)計、高品質(zhì)計算工具、高素質(zhì)的施工隊伍等，而能讓“高速鐵路”這個概念能化為現(xiàn)實的第一步還是科學家的可行設(shè)計。在聯(lián)邦“高速鐵路”信息化里，鄒小川用他的智慧描畫聯(lián)邦的可行信息化決策。

　　“高速”信息化，用“智慧”決策

　　在信息化里，要做一個可行的決策，不是一件容易的事情。在聯(lián)邦信息化長達18年的信息化建設(shè)過程中，鄒小川作為CIO要經(jīng)歷計劃、號召、推動、實施等各方面的工作完成決策全周期。就在這個復雜的過程里，可以看到鄒小川許多的智慧閃光點。

　　發(fā)起決策，源自信息化部門的高地位

　　眾所周知，在信息化的建設(shè)過程中，領(lǐng)導層的支持很重要。而在聯(lián)邦集團，IT部門的地位之高讓筆者驚嘆。

　　鄒小川回憶到，當時的聯(lián)邦作為民營企業(yè)的規(guī)模很小，但是即便是那時，信息部是先于人力資源部成立的，并且直接參與企業(yè)決策，可見IT部門的地位非同一般。 “企業(yè)一開始就重視IT，這跟董事長本身的認識是有關(guān)系的。企業(yè)當時需要有想法的人來支持，也因此自92年進入公司后，93年我就被直接升到電腦部主管，當時的行政級別是直接對總經(jīng)理負責，高于總經(jīng)理助理，有著獨當一面的職能。97年直接成為監(jiān)事會成員。”記者從側(cè)面了解到，聯(lián)邦是董事會制，所有重大決策都要由董事會11名成員做出共同決定，而鄒小川作為成員之一，有更多的機會參與企業(yè)經(jīng)營流程，在信息化的建設(shè)上也可以強勢推動。由此可見，聯(lián)邦集團的IT建設(shè)是比較早的直接參與到企業(yè)經(jīng)營流程中，IT部門得天獨厚的地位加速了信息化的進程，企業(yè)決策者的這份遠見讓聯(lián)邦集團先發(fā)制人，形成今天聯(lián)邦集團信息化系統(tǒng)在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢。

　　盡管如此，達成決策后的工作還是非常困難的，要推動決策，就必須保證企業(yè)持續(xù)的進行信息化建設(shè)。

　　推動決策， 源自“漸進式“信息化策略

　　在信息化的建設(shè)過程中，能讓企業(yè)持續(xù)的進行信息化建設(shè)，必定是讓最高決策者能夠看到高的信息化的投出和產(chǎn)出比，這個指標的達成也是信息化的難點——CIO如何讓決策者看到高的信息化投入和產(chǎn)出比，以信息化的成果獲得決策層持續(xù)的支持？

　　在聯(lián)邦信息化建設(shè)初期，從不會到會，鄒小川帶著他的團隊從模仿開始，通過收集業(yè)內(nèi)的信息和案例來消化，進而自主開發(fā)。CIO是從團隊和企業(yè)的角度來做共同的決策，甚至細化到背景收集。確立目標后，在小范圍內(nèi)通過個人影響力和部門來解決問題，這個自主開發(fā)的過程要支持在線業(yè)務(wù)，還要兼顧成本，所以鄒小川強調(diào)采取“小步快跑”的方式體現(xiàn)信息化成果。

　　在信息化漸入佳境后，CIO要考慮隨著國家信息化的成長，選擇適應企業(yè)發(fā)展的新信息化系統(tǒng)，每當要選擇新的信息化投入點的時候，鄒小川非常謹慎。他這樣形象描述他的“漸進式”信息化策略：“眼睛看著三年，嘴上含著半年，手拿筷子去拈了一年。”例如，時，在05年開始提出建立大型重點信息化系統(tǒng)，給企業(yè)決策者吹風，讓他們知道要做投入，一直提兩年后，在07年高層都耳熟能詳后才開始決策投入，這樣阻力會小很多。他表示，IT的變化是非常快的，一般企業(yè)無法跟上它的速度。要實現(xiàn)企業(yè)IT技術(shù)的提升，是需要企業(yè)適應和沉淀的，這個過程的長短，是企業(yè)越大越慢，同時應用內(nèi)涵也會大幅度提升，是這樣一個辯證的關(guān)系。走過這個過程是必須的，這樣可以使結(jié)果更易更好的達成。

　　同時，要保證信息化成果的體現(xiàn)，那么在選擇新的信息化投入時，一定是抓住企業(yè)當前的策略和戰(zhàn)略要點，在重點領(lǐng)域突破。例如，在97年引進ERP之前，還是MRPII。那時聯(lián)邦的成品是最重要的資產(chǎn)，折舊率很高。但是對成品的管理光靠倉庫管理是不行的，有一些根據(jù)訂單的配料合成需要協(xié)同的管理來解決。當時只有庫存分析系統(tǒng)，而庫存分析系統(tǒng)不能解決專門對訂單管控，業(yè)內(nèi)都沒有現(xiàn)成的系統(tǒng)，因此信息化班子選擇當時這個最急需的問題自主開發(fā)解決，重點突破銷售和訂單的指引管控，達到明顯的效果。

　　鄒小川強調(diào)：“達到高的信息化投入和產(chǎn)出比不是好大喜功，而應該始終回歸本源，重視業(yè)務(wù)，重視人的能動力。”而恰恰是讓其他人發(fā)揮“人的能動力”來實現(xiàn)決策，是讓鄒小川覺得最困難的。

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