一、CIO是怎樣煉成的

　　從基層做起

　　十五年前，中國的信息化建設(shè)剛起步，電腦還是個頗為神秘的東西，一個大學(xué)畢業(yè)生要進(jìn)入一家有IT基礎(chǔ)的企業(yè)并從事相關(guān)工作，并不太容易。從某種角度來說，李兆松是幸運的。1995年，大學(xué)畢業(yè)的李兆松加入全球建筑行業(yè)500強(qiáng)的英波基洛公司，從最底層的硬件維護(hù)開始干起。

　　回憶起第一次進(jìn)入英波基諾工作時的經(jīng)歷，李兆松的臉上重現(xiàn)出當(dāng)年的興奮，他面帶笑容的對筆者講到：“95年6月份第一次到該公司，才第一次接觸網(wǎng)絡(luò)， 盡管當(dāng)時帶寬只有33.6KB，但在當(dāng)時看來已經(jīng)非常先進(jìn)了。當(dāng)時在學(xué)校用的是DOS，而這個公司已經(jīng)開始用windows3.1了。”毫無疑問，英波基諾的信息化水平在當(dāng)時是極高的，分部與本部的IT建設(shè)保持同步，這使得李兆松有機(jī)會接觸到在國內(nèi)來說最為先進(jìn)的IT技術(shù)和管理理念。

　　作為基礎(chǔ)維護(hù)工程師，李兆松的職責(zé)是負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)和支持，以及編寫一些本地的客戶報表的程序。雖然這都是些基礎(chǔ)工作，但英波基諾的IT體系架構(gòu)、信息化系統(tǒng)的布局和實施、管理流程以及管理理念在潛移默化中影響著李兆松。在英波基諾工作的七年里，李兆松掌握了最新的IT技術(shù)和管理理念。當(dāng)許多人還挽著褲腳站在信息化的河邊時，李兆松已經(jīng)乘著小舟到了河中間。

　　雖然李兆松在英波基諾公司學(xué)習(xí)到了很多的東西，但在這家外企中他也碰到了成長的天花板。出于個人的職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，李兆松于02年10月離開英波基諾公司。

　　實踐與思考

　　在英波基諾公司工作的7年多時間里，李兆松不僅熟練掌握了IT基礎(chǔ)的相關(guān)知識，同時也接觸到一些先進(jìn)的管理理念，這些管理理念不僅是在軟件方面的，更多的是在公司日常管理相關(guān)的一些知識。帶著在外企所學(xué)的知識，2002年10月，李兆松回到西安，并就職于西安亨通高科技集團(tuán)，負(fù)責(zé)公司的IT基礎(chǔ)的運營維護(hù)，同時也參與公司ERP系統(tǒng)的搭建。由于之前在英波基諾公司有過信息化系統(tǒng)的開發(fā)和運營的工作經(jīng)驗，李兆松以項目核心小組成員的身份，參加了西安恒通的ERP項目的實施。

　　在西安恒通ERP項目的實施過程中，李兆松不僅了解了ERP的功能，同時也接觸到了公司的業(yè)務(wù)流程，以及設(shè)計日常管理的東西。在項目的實施過程中，李兆松發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多企業(yè)在這ERP項目實施的過程中，都存在的一個通病：不注重自己企業(yè)業(yè)務(wù)特點的分析，而是容易盲目跟風(fēng)。

　　如何才能讓ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)融合，讓信息化系統(tǒng)更好的為企業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)呢？這是李兆松在ERP項目的實施的過程中，不斷思考的問題。

　　也正是這種不斷的思考，李兆松學(xué)會從一個更高的層次來考慮信息化建設(shè)中所遇到的問題。在完成了西安亨通ERP項目之后，李兆松希望能有一個更大的平臺，來施展自己的理想。

　　破繭成蝶

　　就在不經(jīng)意間，機(jī)會來到了李兆松的身邊，早已準(zhǔn)備好的李兆松果斷的抓住了這次機(jī)會。2006年美國康明斯和陜西重汽建立了投資關(guān)系，成立西安康明斯。新公司的成立，正是廣納良材之時。李兆松便在此時進(jìn)入了西安康明斯。當(dāng)時康明斯是美國的500強(qiáng)企業(yè)，連續(xù)三年被評為美國信息化建設(shè)前十強(qiáng)。

　　從進(jìn)入西安康明斯后，李兆松便投入了繁忙的信息系統(tǒng)的建設(shè)之中。從1995年參加工作開始，李兆松已經(jīng)在IT領(lǐng)域浸淫了十一年，所有的經(jīng)驗、思考和感悟都在此時開始綻放。從最開始實施的ERP，到后來的MES，Maximo，OA等，先后主持參與了西安康明斯十余個信息化項目的建設(shè)。由于工作的出色表現(xiàn)，在2010年5月份，李兆松被任命為西安康明斯 IT主管，總體負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的IT規(guī)劃、IT人員管理、IT系統(tǒng)運營，以及和美國康明斯總部信息系統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)。

　　二、痛苦、驕傲、空間及未來

　　痛苦與驕傲

　　回想起在西安康明斯走過的這四年，李兆松感觸良多。當(dāng)筆者問起在這么多項目的實施過程中最難忘的是什么的時候，李兆松顯得有些唏噓。“難忘的事情很多，每一個項目的實施，每一個系統(tǒng)的建設(shè)，都有很多故事。”李兆松這樣說到。“要說最難忘的，還是07年ERP項目的實施了。” “ERP項目選型的時候，有兩種思路。一個是以我為主，我們自己摸清需求，設(shè)計流程，再用軟件來實現(xiàn)。這種方式的挑戰(zhàn)在于我們是否能摸清需求，設(shè)計合理的流程，這其實是很困難的。另一種則是用現(xiàn)成的模板來改造我們的流程，這種方式可以快速的上線，但是這種方式可擴(kuò)展性差，難以滿足一些個性的需求。我們最后決定了以我為主的思路，和廠商的實施顧問一同去摸需求，設(shè)計流程。ERP項目從07年的3月份立項實施，到07年10月份正式上線，一共花了7個月。在這7個月中，我們花了3個月的時間做系統(tǒng)調(diào)研，設(shè)計業(yè)務(wù)流程。在這3個月的時間里，主要是進(jìn)行管理層的溝通，流程的變更及再造。當(dāng)時這個過程花了最大的精力，也很痛苦。”

　　李兆松笑著向記者說：“我到現(xiàn)在都記得很清楚，整個系統(tǒng)一共是116個流程圖，涵蓋IT運維、 財務(wù)管理、全套供應(yīng)鏈、產(chǎn)品及生產(chǎn)制造。細(xì)化到包括正式生產(chǎn)該怎么做，比如說庫房中某個零件沒有了，你需要偏離成另外一個零件該怎么做，每一個小小的細(xì)節(jié)都要考慮到位。”

　　在ERP系統(tǒng)上線后的三年里，實際運營效果證明了西安康明斯當(dāng)時的決定是正確的。“一旦把業(yè)務(wù)流程理清了，整個系統(tǒng)的框架就全部出來了。這個系統(tǒng)從上線到現(xiàn)在，已經(jīng)運行了三年，僅做了一些局部優(yōu)化，系統(tǒng)的框架都沒有太大變動，后期的維護(hù)和管理都比較容易。”

　　在講述這段經(jīng)歷的時候，李兆松一直帶著微笑。筆者相信，這段痛苦且難忘的經(jīng)歷，已成為李兆松的驕傲。

　　經(jīng)歷了這樣的一個痛苦的過程，讓李兆松對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有了一個全盤的掌握，也掌握到了項目成功的核心要素。他說：“只有把企業(yè)的需求吃透，把企業(yè)流程摸清，然后通過適當(dāng)?shù)墓δ芙M合和相關(guān)的二次開發(fā)，才能保證系統(tǒng)上線的成功。如果只是在一個框架里套用現(xiàn)成的組件，除非這個框架做的非常完善和豐富，否則很難滿足企業(yè)的實際需求。”

　　李兆松是善于思考的，從十五年前加入英波基諾時便是如此。這次ERP項目實施的經(jīng)歷，不僅使他了解了整個企業(yè)的運營流程，也使他學(xué)會了如何用管理乃至戰(zhàn)略的眼光來看待信息化。

　　空間與未來的規(guī)劃

　　西安康明斯還是一個很年輕的企業(yè)，作為企業(yè)的信息化主管，李兆松也在不斷地規(guī)劃和布局。但是西安康明斯作為康明斯集團(tuán)的一員，其IT建設(shè)無疑要受到總部的制約，李兆松是否有用武之地呢？

　　“很多企業(yè)采用集中式管理，如果我有變更，總部要做評估，你的變更對其他分公司有沒有影響，如果有影響，就可能回絕你的變更。這時可能就會出現(xiàn)本地維護(hù)人員夾在總部和客戶需求之間，兩邊為難。集中管理有好處，也有弊端。康明斯則不同，核心系統(tǒng)集中，其他的系統(tǒng)則下放給各公司。西安康明斯的IT架構(gòu)、產(chǎn)品系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)都是集中式的，但對于一些本地需求，還是權(quán)利下放的。比如說我提一個變更，只要符合企業(yè)的變更管理手續(xù)，我自己就可以做。所以西安康明斯的獨立性比較高，能夠快速的適應(yīng)企業(yè)的需求。” 對于康明斯的管理體系，李兆松顯得十分認(rèn)同。

　　康明斯的管理體系給了李兆松自由發(fā)揮的空間，使得他可以一展所長。對于未來怎么做，他已經(jīng)有了計劃：“康明斯總部將架構(gòu)規(guī)定好，但具體的邏輯和方案可以結(jié)合本地的需求來選型，有一定的自由度。目前西安康明斯的系統(tǒng)管理已經(jīng)有些復(fù)雜了，比如每個系統(tǒng)都有一個獨立的賬號，每個系統(tǒng)又有獨立的接口來進(jìn)行信息交互，要花很大的力氣來監(jiān)控和維護(hù)。我們正在著手準(zhǔn)備整合各個信息平臺的接口。像后續(xù)的條碼、CRM、EDI等系統(tǒng)都會整合進(jìn)來。這樣可以有效提升系統(tǒng)的效率，也為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。”

　　三、感悟與真知

　　1、新技術(shù)要結(jié)合企業(yè)實際

　　當(dāng)今IT領(lǐng)域的變化日新月異，新技術(shù)層出不窮，如何利用好這些新技術(shù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，也是作為企業(yè)的CIO應(yīng)該思考的問題。李兆松認(rèn)為：通過一些新技術(shù)的應(yīng)用，可以起到事半功倍的作用，那節(jié)省出來的時間干就能更有價值的事情。但并不是說所有新技術(shù)都是好的，緊迫性，前瞻性，以及企業(yè)現(xiàn)狀是必須要考慮的三個問題。

　　李兆松向筆者舉了一個例子：“比如現(xiàn)在用的條碼，有沒有必要上？考慮到已經(jīng)有ERP，MES，條碼是會提高很多工作效率，但發(fā)現(xiàn)條碼并不是最大的瓶頸，是我們需要建立一套完善的JIT的工作流程，進(jìn)行JIT的按需配送。如果能將配送流程全部建好，按照J(rèn)IT的思路實施后，再上條碼，才能發(fā)揮條碼的最大價值。如果在內(nèi)部配送制度都不健全，上完條碼系統(tǒng)后可能會更亂。所以，對于一些新技術(shù)的應(yīng)用，也需要結(jié)合企業(yè)的實際情況來應(yīng)用。”

　　2、信息化的核心目標(biāo)是讓企業(yè)更有效率。

　　康明斯是一家典型的離散型制造企業(yè)，而在進(jìn)入康明斯之前，李兆松所在的企業(yè)是一家流程型的制藥企業(yè)，這二者的信息化有什么區(qū)別呢？李兆松的答案直指問題的本質(zhì)：“流程制造業(yè)和離散制造業(yè)，從各自生產(chǎn)的過程來講，差異較大，但信息化的實質(zhì)，差異并不是太大，都是供應(yīng)鏈管理、批次號管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等等，只是偏重不同。無論是流程制造業(yè)和離散制造業(yè)，只是在具體功能需求上帶有行業(yè)特征，信息化的核心目標(biāo)還是指向讓企業(yè)更有效率。”

　　3、不要貪圖進(jìn)度，用需求來適應(yīng)軟件，而忽略了業(yè)務(wù)本身。

　　在實踐中成長起來的李兆松，對業(yè)務(wù)非常看重。在ERP項目實施時，他曾接觸到國內(nèi)的某軟件，只要按照一套公式和步驟進(jìn)行，最多15天，就可以上線。該方案把大部分時間放在了數(shù)據(jù)整理和系統(tǒng)功能培訓(xùn)上，是通過讓業(yè)務(wù)適應(yīng)軟件的方式做到短時間上線，但架構(gòu)的開放性很差，企業(yè)自己再寫一個二次開發(fā)程序都是很難的。李兆松認(rèn)為：削足適履必反受其害，所以不要貪圖進(jìn)度，用需求來適應(yīng)軟件，而忽略了業(yè)務(wù)本身。

　　四、與企業(yè)共進(jìn)退，做業(yè)務(wù)的伙伴

　　從95年到現(xiàn)在，李兆松已經(jīng)在企業(yè)信息化的道路上行走了15年。經(jīng)過這么年信息化項目的實施，李兆松對于企業(yè)的信息化建設(shè)也有一些自己見解。他說：“企業(yè)信息化要做好，一定要做業(yè)務(wù)需求的伙伴。如果只把IT放在后臺，只成為一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理者，只保證系統(tǒng)的正常運營就行，這就失去了IT部門的意義了。信息化的領(lǐng)導(dǎo)，不能等業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題才來解決，要比業(yè)務(wù)部門看的更遠(yuǎn)。只有把握住企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，和企業(yè)共進(jìn)退，這樣才能推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　【CIO簡介】：

　　1995年06月—— 2002年03月   意大利的英波基洛公司

　　2002年10月—— 2006年12月   陜西亨通高科技集團(tuán)

　　2006年12月—— 至今       西安康明斯發(fā)動機(jī)有限公司

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