1999年來到華明燈具的萬兵，從最開始從事ERP系統(tǒng)（那時(shí)主要稱MRP2系統(tǒng)）的漢化工作，作系統(tǒng)的選型、后期運(yùn)營制作的推動(dòng)者，到現(xiàn)在負(fù)責(zé)物流、生產(chǎn)計(jì)劃，以及整個(gè)采購倉儲(chǔ)、研發(fā)等管理方面的工作和SAP顧問。一路走來，他不僅參與了華格信息化的變革，同時(shí)也見證了華格信息化的成長歷程。

　　WACLighting是一家美國的燈具品牌公司，在美國的市場主要是家居照明。在國內(nèi)有一個(gè)華格品牌，定位是中高檔照明燈具與照明方案提供商。現(xiàn)在已經(jīng)有近三十年的歷史，因?yàn)槿A格總部在美國紐約，產(chǎn)品主要在美國銷售，在國內(nèi)東莞這邊是制造基地，上海有銷售公司，北京也有一些銷售點(diǎn)。國內(nèi)客戶主要是工程銷售商，最大的市場在一些博物館，高檔的酒店，科技場館，包括世博會(huì)會(huì)館場所的照明、中國國家博物館的照明，也開始涉及一些豪華別墅。

　　信息化在學(xué)習(xí)中推進(jìn)

　　1999年，WAC一直用的是臺(tái)灣的一個(gè)軟件MRPI，當(dāng)時(shí)考慮千年蟲的問題，公司正在評估引用美國總部正在用的在美國財(cái)務(wù)軟件中較有名的MRP2系統(tǒng)SBT軟件。2000年開始把SBT移植到中國直接用在物流，銷售，采購，倉儲(chǔ)和生產(chǎn)計(jì)劃，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目實(shí)施了4到6個(gè)月時(shí)間，主要借助于總部一個(gè)顧問及內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)一起實(shí)施。因?yàn)閃AC公司規(guī)模一直在擴(kuò)大，到2001年，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，美國總部想通過一個(gè)系統(tǒng)把東莞融合起來，實(shí)現(xiàn)美國和東莞的信息高度集成化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不需要通過之前兩邊在SBT中抓取數(shù)據(jù)打包成EXCEL傳輸交換的模式，希望通過一套系統(tǒng)完全可實(shí)現(xiàn)共享，因當(dāng)時(shí)WAC美國與中國工廠正在推行一個(gè)VMI的庫存與采購策略（供應(yīng)商管理客戶庫存），萬兵先生也是這個(gè)策略的直接推動(dòng)者。

　　但是對于燈具照明行業(yè)來講，產(chǎn)品高度離散性，所以單多量少是一個(gè)非常嚴(yán)重的現(xiàn)象，尤其在美國總部走的是家居照明，追求時(shí)尚和個(gè)性化的產(chǎn)品偏多。所以會(huì)不斷地提一些需求，依靠SAP的基礎(chǔ)平臺(tái)不斷地做一些開發(fā)工作，滿足企業(yè)的需要，但是單多量少對于離散型企業(yè)是沒法改變的，只有去適應(yīng)了。

　　據(jù)萬兵介紹，在2001年時(shí)他被調(diào)到IT部門，負(fù)責(zé)整個(gè)軟件的選型，和財(cái)務(wù)、IT經(jīng)理三個(gè)人一起將全球前20名的軟件SAP、oracle、JDE，歐洲的Bann、IFS等進(jìn)行逐個(gè)評估，最后綜合比較SAP的實(shí)力以及運(yùn)用的案例，都是最好的，同時(shí)又能最大程度滿足WAC中美跨國業(yè)務(wù)的整合及未來業(yè)務(wù)拓展的需要，所以2001年公司決定購買引進(jìn)SAP軟件。

　　在SAP軟件選型下來以后，WAC美國總部開始購買一些管理信息化以及有關(guān)SAP產(chǎn)品的一些英文書供團(tuán)隊(duì)每天學(xué)習(xí)，2001年整整花七個(gè)月的時(shí)間選型，在2001年7月開始和SAP軟件簽合同，然后開始摸索學(xué)習(xí)，并派出中國工廠五個(gè)人和美國總部2個(gè)人到上海參加SAP的PA培訓(xùn)。

　　當(dāng)時(shí)SAP軟件與實(shí)施費(fèi)用比是1：2.5或1：4的比例，意味著花1500萬買軟件，要花2500萬或4000萬來去買實(shí)施，所以WAC當(dāng)時(shí)找了BIG5的咨詢公司像IBM、惠普，PWC等進(jìn)行PK，最后在2001年12月開始和全球SAP實(shí)施的最大顧問公司PWC（當(dāng)時(shí)地叫普華永道，后被IBM收購）簽訂了實(shí)施合同，實(shí)施了6個(gè)多月的時(shí)間，到2002年6月SAP上線。

　　談到華格這些年實(shí)施SAP取得的成效時(shí)，萬兵表示比較欣慰，他認(rèn)為ERP實(shí)施與應(yīng)用是一把手工程，現(xiàn)在華格運(yùn)用SAP快十年，效果非常好。老板一直非常支持與信任大家，外派SAPPA學(xué)習(xí)時(shí)沒有簽任何的合同，贏得了團(tuán)隊(duì)的信任；另外當(dāng)時(shí)公司派7個(gè)人在上海學(xué)習(xí)后，所以資歷和那些外部公司的顧問基本上水平相當(dāng)，對業(yè)務(wù)、前后臺(tái)的東西和SAP核心都比較了解，出了問題自己都能解決，包括配置也可以做。這樣就保證當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)一些新的問題，團(tuán)隊(duì)可以不斷地進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，實(shí)現(xiàn)綜合最大化的利用。

　　信息化具有行業(yè)特色

　　談到華格作為照明行業(yè)，在上SAP時(shí)是否具有行業(yè)特性，萬兵坦言，由于SAP是包羅萬象的，是一個(gè)龐大的企業(yè)管理思想的集成系統(tǒng)，可以提供很多的選擇方案，所以基本上可以滿足企業(yè)的要求，但是針對照明行業(yè)的離散性特點(diǎn)，還存在一些零碎的東西，所以單多量少在SAP里進(jìn)行排程還是有一些局限性。

　　針對這些情況，萬兵認(rèn)為，老板和CIO應(yīng)該樹立一種觀念：系統(tǒng)只是一種工具。信息化帶來的好處是在管理上的規(guī)范化和體系監(jiān)控的透明化，但是這兩個(gè)好處也間接的促進(jìn)了企業(yè)的效益和效率的提升，避免很多東西的浪費(fèi)，而且IT內(nèi)部的員工和顧問公司可以做業(yè)務(wù)部門的頭，因?yàn)樗麄儽旧砭褪峭菩蠩RP，再去做業(yè)務(wù)的管理和推行，可以實(shí)現(xiàn)信息化的持續(xù)推進(jìn)，讓信息化的生命力更強(qiáng)大、更持久，保證信息化的成果可以固化下來。

　　華格在信息化過程中也是存在一定的阻礙，萬兵強(qiáng)調(diào)，當(dāng)時(shí)公司上SAP時(shí)雖然沒有太大的阻礙，但是在第一個(gè)MRPI軟件向第二個(gè)MRP2軟件過渡時(shí)，因?yàn)轭檰柺峭鈬^來的對公司的業(yè)務(wù)不熟，所以在溝通上存在一些問題，達(dá)到的效果不盡人意，需要不斷調(diào)整。另外在上SAP以后，PWC有些顧問對華格的業(yè)務(wù)不熟悉，同樣出現(xiàn)了和預(yù)期效果的分歧。同時(shí)到現(xiàn)在運(yùn)行以后，想要深入推行信息化時(shí)卻遇到了IT部門缺乏搜集企業(yè)其他部門需求的完善體系，所以在信息化優(yōu)化改善的過程中存在一個(gè)瓶頸。

　　CIO：業(yè)務(wù)管理大過技術(shù)

　　在企業(yè)里，要把信息化進(jìn)行下去，一定要有業(yè)務(wù)人員的支持，大家都要有這個(gè)共識(shí)，如果一個(gè)人不是搞技術(shù)的，沒有業(yè)務(wù)背景，在業(yè)務(wù)與技術(shù)之間沒有一個(gè)轉(zhuǎn)化，很難成功推行。萬兵表示：“現(xiàn)在他在盡量把業(yè)務(wù)運(yùn)營和技術(shù)手段進(jìn)行轉(zhuǎn)換，讓兩者都能聽的懂，因?yàn)椴还芡菩袊獾倪€是國內(nèi)的軟件，業(yè)務(wù)人員非常重要，對業(yè)務(wù)清楚，又要有很強(qiáng)的邏輯分析能力，對IT信息與術(shù)語有一些概念，不然純業(yè)務(wù)人員總是認(rèn)為系統(tǒng)存在問題，導(dǎo)致很多東西難以推行下去。

　　針對CIO應(yīng)該是技術(shù)性還是業(yè)務(wù)管理的角色，萬兵表示，沒有絕對的，應(yīng)該兩方面都要懂。對于CIO，他自身更偏重于業(yè)務(wù)背景方面，因?yàn)閯傞_始是從純技術(shù)的角度出發(fā)走出來的背景，后來融入到業(yè)務(wù)管理里面去，會(huì)有很深的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。而對于CIO的專業(yè)背景無所謂，更多的應(yīng)該是管理角色，對業(yè)務(wù)要精通，具有IT技術(shù)的敏感性，同時(shí)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的分析能力非常強(qiáng)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)管理精通會(huì)大過技術(shù)。

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