如果在香港街頭買一份報紙，你可以看到上面各家銀行的稅務貸款廣告。每年的11月至次年1月，正值香港的個人月息稅繳納期，由于每年的個人所得稅都累積到年底繳納，是一筆不菲的金額，因此香港人習慣于向銀行貸款交稅，各家銀行紛紛在這個時期推出靈活的貸款產品，它們都用醒目的字眼標出各種優惠或者贈品、活動，試圖吸引更多客戶。
　　這就是香港。在這個金融重鎮里，銀行業的競爭空前激烈，在2008年以來的金融危機下，各家銀行為了走出低谷，更是拋出各種創新產品和理財產品，以走出低谷。中國建設銀行（亞洲）股份有限公司高級副總裁兼資訊科技總監梁建文深刻體會到這其中的壓力。“過去的3年間發生的一切，是我從業以來最驚心動魄的經歷。”梁建文說。
　　自2000年起，梁建文一直擔任美國銀行（亞洲）股份有限公司的信息科技總監，負責銀行整體的資訊技術策劃及運營，包括業務系統設計優化、項目及產品系統管理和數據中心運作。梁建文同時也負責監督銀行的業務營運和產品支援、企業服務等多個部門工作。在加入美國銀行之前，梁建文在渣打銀行擔任高級副總裁，主理亞太區零售銀行部門的服務提供系統和收購合并業務。
　　如果沒有那場業界知名的并購以及隨后的金融危機，梁建文的職業生涯將一如既往地平順和波瀾不驚。盡管變革為他創造了更多的機遇，但是這之后的3年多時間，他坦言在工作中的高強度和緊張度超過了從事IT業以來的前30年。
　　變化出現在2006年8月。中國建設銀行斥資97.1億港元收購美國銀行在香港的全資子公司美國銀行(亞洲)股份有限公司100%的股權，后者是在香港注冊的持牌銀行，是一家典型的中小型零售銀行，當時在香港已設有14家分行，澳門設有3家分行，主要經營個人和中小企業業務。收購計劃的正式交割于2006年底完成。通過收購美國銀行(亞洲)公司，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的2倍。
　　從外資銀行到大型國有銀行，梁建文率領的IT團隊提供并購后業務整合的強有力的IT支撐，令建設銀行并購后完成了公司治理和管理政策的銜接安排、營運系統和風險管理系統分離后的測試和更換標識準備等一系列工作。
　　基于高效安全的IT之上的業務并購和整合，令建設銀行亞洲的業務運營平穩。自2006年末完成對美國銀行（亞洲）收購并更名建行亞洲以來，建行亞洲總資產截至2009年6月末已達到609億港元，客戶貸款余額442億港元，客戶存款余額409億港元，分別比2007年初增長了65%、67%和57%。2008年度的盈利狀況在同業平均水平之上。為此，梁建文備感欣慰。
　　繼建設銀行收購美國銀行（亞洲）之后，2009年8月，建設銀行（亞洲）再度出資，收購美國國際集團（AIG）旗下的美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF）。AIGF是AIG集團在香港設立的有限制持牌銀行，主要業務為信用卡、個人無擔保貸款和汽車貸款等。截至2009年6月末，AIGF資產總額為92億港元，各項貸款48.3億港元，凈資產11.14億港元。
　　AIGF最優質的資產是信用卡業務，當時AIGF發卡量超過50萬張，持卡人約48萬個，在香港地區信用卡市場份額在5%左右。建設銀行收購AIGF的用意在于迅速獲得一個完整的信用卡業務平臺，完善港澳地區業務布局。
　　每一次的并購和業務整合，都是IT先行。梁建文率領團隊耗時半年多，部署了核心業務系統、企業數據庫、風險管理工具以及數據中心整合等工作，令AIGF的業務順利并入建設銀行（亞洲）。
　　另外，由于金融風暴的影響，海外銀行業金融管理的監管力度在2009年可謂前所未見，梁建文在進行并購后的業務整合的同時，考慮的是“怎么樣鼓勵同事做創新，設計出具有競爭力的零售產品”。玩好監管的力度跟創新的力度之間的平衡術，也是梁建文在非常時期面臨的非常挑戰。
　　在金融業的困難時期，梁建文不僅用IT對業務護航，最為重要的是，他倡導用數字來體現每個項目的投資回報，以明晰IT投放到最重要的資源上。“在以往，我們做大的項目就用文字寫一大堆理由出來，講明這個項目為什么這么重要、有什么好處，完全是用文字來表達。而現在，大家做的項目可以帶來多少收益，可以帶來多少個客戶，增加多少個客戶，可以節省多少人手，所有成效完全是用數字來表達。”梁建文說。
　　在IT的助力護航下，中國建設銀行（亞洲）近年在港澳業務發展迅速，從2007年至今網點規模擴張了3倍，房貸穩占市場前列，理財產品于同業領先地位，并長期保持業內最低的壞賬率。

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