在浙江省，人本超市和十足便利店婦孺皆知，尤其在浙南、閩北地區(qū)，老百姓們常常用同一句話形容十足便利店的密集程度：走不出十多步就看見(jiàn)一家“十足”。

　　其實(shí)，人本超市和十足便利店只是溫州人本集團(tuán)的一部分業(yè)務(wù)，目前人本旗下的大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)店、便利店達(dá)到330多家，2009年銷售額預(yù)計(jì)20億元，大約占到人本集團(tuán)銷售總額的1/3。

　　1991年人本集團(tuán)成立之初主業(yè)就是軸承制造，發(fā)展迅速，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，人本集團(tuán)在1997年進(jìn)行了謹(jǐn)慎的多元化擴(kuò)張，進(jìn)入到連鎖超市、便利店的零售業(yè)態(tài)。通過(guò)利用連鎖商超業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，人本集團(tuán)緩解了軸承制造業(yè)務(wù)面臨的現(xiàn)金流瓶頸，在兩塊看起來(lái)不相干的業(yè)務(wù)上同時(shí)取得了不錯(cuò)的發(fā)展。

　　從2001年開(kāi)始，人本集團(tuán)再次多元化嘗試，這次選擇的是自身的下游行業(yè)：機(jī)電貿(mào)易。人本集團(tuán)的意圖很明顯——縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強(qiáng)其產(chǎn)業(yè)控制能力。

　　盡管軸承、商業(yè)超市兩類業(yè)務(wù)大相徑庭，但人本集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略卻獲得了不錯(cuò)的成果。2009年，人本集團(tuán)的年銷售額預(yù)計(jì)大約60億元，超市業(yè)務(wù)大約各占集團(tuán)銷售額的1/3，軸承制造和下游的機(jī)電貿(mào)易占到集團(tuán)銷售額的2/3。而2008年，人本集團(tuán)的年銷售額大約是50億元。快速的增長(zhǎng)得益于人本集團(tuán)清晰的激勵(lì)獨(dú)立公司化的組織結(jié)構(gòu)，以及統(tǒng)一平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。

　　管理瓶頸

　　人本超市2006年發(fā)生了一起“可樂(lè)事件”，人本超市一共有三個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心，分別位于溫州、臺(tái)州和金華，各自分別輻射附近地域的上百個(gè)人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，溫州區(qū)域的人本超市和十足便利店里的可口可樂(lè)告急，在馬上就要斷貨時(shí)，連忙向供應(yīng)商下訂單進(jìn)行臨時(shí)采購(gòu)。但與此同時(shí)，金華物流中心的可口可樂(lè)卻積壓不少。但由于三個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心信息沒(méi)有互通，采購(gòu)、物流、配貨都是每個(gè)區(qū)域各自進(jìn)行的，于是造成溫州區(qū)域的可樂(lè)荒事件。

　　這次看似很小的可樂(lè)事件讓創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張童生非常惱火，因?yàn)榭蓸?lè)事件透露出了人本集團(tuán)的信息滯后、管理粗放。

　　集團(tuán)發(fā)展越來(lái)越大，張童生卻對(duì)公司的管理感到力不從心。張童生和人本集團(tuán)的決策層時(shí)常在世界各地出差，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，他們感覺(jué)集團(tuán)的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作細(xì)節(jié)越來(lái)越不清晰，甚至要親自找到業(yè)務(wù)公司的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，才能打聽(tīng)出細(xì)枝末節(jié)，但是獲得的也不一定是準(zhǔn)確及時(shí)的有效信息。企業(yè)大了，反而難于管控。

　　人本集團(tuán)旗下三大業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)板塊彼此獨(dú)立，其內(nèi)部的IT系統(tǒng)是在2001年至2004年間陸續(xù)自建的，彼此之間信息不暢通。別說(shuō)三大業(yè)務(wù)板塊直接信息不暢通，就連三個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心的信息都不暢通。這使得集團(tuán)總部的管理層和決策者難以掌握企業(yè)全局性的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。

　　張童生的煩惱其實(shí)只是溫州的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人的一個(gè)縮影。在過(guò)去的10多年發(fā)展中，民營(yíng)企業(yè)們經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)和高速發(fā)展的階段，管理內(nèi)功的修煉卻往往滯后。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，進(jìn)入相對(duì)成熟的運(yùn)營(yíng)軌道后，管理上的困境便凸顯出來(lái)。

　　于是，2006年張童生找到集團(tuán)的IT負(fù)責(zé)人李宗安，希望每天無(wú)論在哪個(gè)城市，自己都能看到集團(tuán)每塊業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況。

　　公司化運(yùn)作

　　作為溫州中本信息科技有限公司總經(jīng)理，李宗安在張童生詢問(wèn)之前，就在思考企業(yè)精細(xì)化管理的問(wèn)題。中本信息就是人本集團(tuán)IT部門獨(dú)立而成的法人公司，李宗安的角色相當(dāng)于人本集團(tuán)的CIO。

　　其實(shí)人本集團(tuán)很早就開(kāi)始嘗試內(nèi)部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門都單獨(dú)出來(lái)成立獨(dú)立的法人公司，不僅僅是財(cái)務(wù)部、人事部、信息中心等職能部門分別獨(dú)立成公司，還有業(yè)務(wù)部分，譬如軸承制造一廠、軸承制造二廠也分別獨(dú)立成公司。而原部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任業(yè)務(wù)公司的總經(jīng)理，并且管理層少量持股。

　　集團(tuán)內(nèi)所有部門各自獨(dú)立成為法人公司的初衷是鼓勵(lì)大家的積極性，把公司當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)干。這樣一來(lái)，全集團(tuán)一共獨(dú)立了100多家法人公司，好處是積極性更高、彼此的合作效率更高、流程更規(guī)范。

　　以前各個(gè)部門之間的關(guān)聯(lián)是合作，而現(xiàn)在成為各個(gè)業(yè)務(wù)公司，彼此之間是根據(jù)具體業(yè)務(wù)互相核算。

　　“以前我們是信息中心，全伸手靠集團(tuán)撥款做項(xiàng)目。現(xiàn)在我們公司化運(yùn)作，給集團(tuán)其他業(yè)務(wù)公司做項(xiàng)目原則是誰(shuí)收益誰(shuí)付錢，現(xiàn)在我們中本信息每年都盈利。”李宗安說(shuō)。

　　目前中本信息科技公司有30多個(gè)員工，自從公司化之后，這30多名員工的每年收入就與中本信息每年的效益牢牢掛鉤。“正因如此，團(tuán)隊(duì)還是那個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是公司化后，員工做項(xiàng)目可比以前積極，責(zé)任心大大提高，效率提高。”李宗安介紹。

　　中本信息公司還實(shí)行全員績(jī)效考核，每半年向所服務(wù)的集團(tuán)內(nèi)其他公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查、回款調(diào)查。根據(jù)客戶滿意度、回款情況、項(xiàng)目考核等多項(xiàng)因素來(lái)給中本信息公司的員工發(fā)獎(jiǎng)金。

　　而且從集團(tuán)層面來(lái)看，IT預(yù)算花得更明白、更清楚，甚至比以前還省。以往IT項(xiàng)目全靠集團(tuán)撥款的時(shí)代，人本集團(tuán)業(yè)務(wù)部門有IT需求的時(shí)候，往往疏忽了對(duì)成本的考慮，只選自己需要的，再貴也無(wú)所謂。但是當(dāng)需要每個(gè)項(xiàng)目、每次IT運(yùn)維服務(wù)都得向中本信息公司付錢時(shí)，人本集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)公司，也都開(kāi)始錙銖必較，只選對(duì)的、不選貴的。

　　當(dāng)然，公司化運(yùn)作也帶來(lái)了新問(wèn)題，也就是張童生的煩惱——從一個(gè)集團(tuán)到100多家各自獨(dú)立的法人公司，如何精細(xì)化統(tǒng)一管理，決策層如何掌握每個(gè)公司實(shí)時(shí)的運(yùn)行信息呢?

　　統(tǒng)一平臺(tái)

　　為了讓集團(tuán)旗下三大業(yè)務(wù)板塊、100多家公司就像一個(gè)整體一樣運(yùn)作，運(yùn)行起來(lái)透明又協(xié)調(diào)，李宗安考慮了很多方案，其中有個(gè)最大膽的想法，就是推翻原有的孤島完全重來(lái)，打造一個(gè)大集中的平臺(tái)，將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)應(yīng)用集中在一個(gè)平臺(tái)上。

　　但是這樣的想法看起來(lái)過(guò)于脫離現(xiàn)實(shí)，比如軸承業(yè)務(wù)和超市業(yè)務(wù)大相徑庭，光是這兩塊業(yè)務(wù)統(tǒng)一在同一個(gè)平臺(tái)上就已經(jīng)非常困難，何況人本集團(tuán)旗下有100多個(gè)彼此獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

　　涉及到100多個(gè)業(yè)務(wù)公司的流程梳理和數(shù)據(jù)核對(duì)當(dāng)時(shí)很難在短時(shí)間內(nèi)得到100個(gè)業(yè)務(wù)公司的全部響應(yīng)。董事長(zhǎng)張童生給了李宗安一柄尚方寶劍，召集100多個(gè)業(yè)務(wù)公司的總經(jīng)理開(kāi)會(huì)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)公司推選兩名員工進(jìn)入項(xiàng)目組，專門負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)公司的流程梳理和數(shù)據(jù)核對(duì)。

　　2008年夏天，人本集團(tuán)的統(tǒng)一平臺(tái)替換了原有各自分散的割離系統(tǒng)，首先集團(tuán)的采購(gòu)權(quán)就全部“收歸中央”了，原來(lái)100多家業(yè)務(wù)公司都是分散性的各自采購(gòu)，現(xiàn)在由集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，議價(jià)能力大為提升，避免很多浪費(fèi)。軸承的原材料鋼材的采購(gòu)和超市各種商品品類的采購(gòu)在統(tǒng)一平臺(tái)上一目了然。

　　“可樂(lè)事件再也不會(huì)發(fā)生了，采購(gòu)、訂單、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售??每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一平臺(tái)上互聯(lián)互通。”李宗安介紹。

　　除了統(tǒng)一采購(gòu)之外，集團(tuán)的100多個(gè)獨(dú)立子公司可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一銷售及客戶分析管理、統(tǒng)一物流倉(cāng)庫(kù)管理、統(tǒng)一采配及供應(yīng)商分析管理等業(yè)務(wù)。

　　統(tǒng)一平臺(tái)運(yùn)行后，人本超市的庫(kù)存量大為減少，并且資金周轉(zhuǎn)速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分別在溫州、臺(tái)州和金華，但是現(xiàn)在大集中以后，溫州變成主要物流中心，轉(zhuǎn)向臺(tái)州和金華物流中心的庫(kù)存大幅度減少。物流周轉(zhuǎn)速度加快，每個(gè)月的庫(kù)存減少約1200萬(wàn)元，一年就能節(jié)省1.5億元。

　　現(xiàn)在張童生每天無(wú)論在何處，都會(huì)登陸進(jìn)人本集團(tuán)的統(tǒng)一平臺(tái)看看。他最關(guān)注的是人本超市每天的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一平臺(tái)能看到人本超市或便利店每天每個(gè)品類的銷售情況，甚至可以對(duì)未來(lái)的銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，商業(yè)智能系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示應(yīng)該訂多少貨，而接入人本集團(tuán)統(tǒng)一平臺(tái)的上游供應(yīng)商能自動(dòng)收到系統(tǒng)生成的訂單。以往需要每個(gè)超市員工定期查看系統(tǒng)、手工進(jìn)行訂貨操作的過(guò)程完全由系統(tǒng)自動(dòng)完成。

　　為了進(jìn)一步對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行智能挖掘，李宗安明年的目標(biāo)是將人本超市或便利店的每張購(gòu)物小票上貨品的配比都能做分析，并且預(yù)測(cè)出什么品類組合更好賣、更吸引客戶，并在物流、貨架展示上采取相應(yīng)的搭配，期望提升客單價(jià)和銷售額。

　　統(tǒng)一平臺(tái)運(yùn)營(yíng)后，人本集團(tuán)的超市零售業(yè)務(wù)毛利率比之前提高了2%。并且軸承制造板塊也在加速向全國(guó)擴(kuò)張，全國(guó)9大生產(chǎn)基地每個(gè)基地每天的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況信息也能在統(tǒng)一平臺(tái)上實(shí)時(shí)看到，直至下游的機(jī)電貿(mào)易也能由平臺(tái)掌握。更值得一提的是，商超零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也能通過(guò)統(tǒng)一平臺(tái)復(fù)制到機(jī)電貿(mào)易中。

　　人本集團(tuán)獨(dú)立公司化運(yùn)作模式，將各個(gè)部門獨(dú)立實(shí)現(xiàn)術(shù)業(yè)有專攻，但是又出現(xiàn)100多個(gè)獨(dú)立公司難于從集團(tuán)層面統(tǒng)一管理的瓶頸。統(tǒng)一平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)則讓100多個(gè)獨(dú)立公司的人本集團(tuán)如一盤棋運(yùn)作。

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