見到王玉坤的那天，恰恰是其履任長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（下稱中聯(lián)重科）信息總監(jiān)整一年的日子，而他也是中聯(lián)重科歷史上首任全職CIO。眼下，王玉坤每兩周回一趟在北京的家，其他大部分時間都在辦公室和中聯(lián)重科專家樓之間往返。和王玉坤一起住在專家樓的還有許多和他一樣的外地專家。
　　“現(xiàn)在，整個公司的高管團隊有30%左右都是外聘的職業(yè)經(jīng)理人了，已經(jīng)形成了各個梯隊的、各個年齡段的比較完善的管理團隊。”王玉坤引用公司董事長的話說：“百年中聯(lián)，不能只是一代人把企業(yè)管好，我們這一代人下去，后面的人也要能跟上來。”
　　在中聯(lián)重科還有一個極為特殊的部門，叫做“干部部”。“其實就是管干部、培養(yǎng)干部的部門，他們負責(zé)從外面發(fā)現(xiàn)一些新苗子，并引進到公司來。這和人力資源部的職能是不同的，他們重點在于培養(yǎng)和儲備高管人才。”王玉坤解釋說。
　　實際上，引進人才還只是近幾年中聯(lián)重科一系列“大動作”的一部分。其實，回望其發(fā)展歷史，中聯(lián)重科從來不缺少這樣引人注目的“大動作”。1992年，中聯(lián)重科的開創(chuàng)者懷揣“科技產(chǎn)業(yè)化”與“產(chǎn)業(yè)科技化”的夢想，果敢地走出科研院所的第一步，就走在了時代的前列。2001年，中聯(lián)重科只用了不到八年的時間，就成功上市。2005年，中聯(lián)重科就已經(jīng)成為了一家具有國際競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)。
　　然而，正當中聯(lián)重科在高速發(fā)展中不斷崛起的同時，新的競爭格局也接踵而至。在距離中聯(lián)重科廠區(qū)15公里范圍內(nèi)，先后誕生了中國工程機械業(yè)三家上市公司，其中兩家位列世界50強。為此，中聯(lián)重科再次求變，而王玉坤的到任以及在其帶領(lǐng)下中聯(lián)重科一年間所完成的一系列重大信息化變革都在其中。
　　制度保障
　　王玉坤到來之前，中聯(lián)重科的信息系統(tǒng)其實是一個“萬能ERP”。早在上世紀90年代，中聯(lián)重科就自主開發(fā)了一套管理系統(tǒng)。“一開始做客戶管理，后來增加了生產(chǎn)管理、工藝管理等等越來越多的功能，幾乎所有功能都有一點。”不過，王玉坤認為，這個“萬能ERP”其實為中聯(lián)重科的發(fā)展立下了汗馬功勞，只是后來隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，這個系統(tǒng)顯得有些力不從心了。
　　“中聯(lián)不是沒考慮過上新的系統(tǒng)，其實也做過一些嘗試，但最終以失敗告終。”王玉坤所謂的最終敗下陣來的一次部署新系統(tǒng)的嘗試指的是2002年公司考慮上線的一套Oracle CRM系統(tǒng)。
　　王玉坤分析當時的情況認為，最大的問題是思想沒有準備好，大家的認識還是不足，“有它無它無所謂”。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為當時公司已經(jīng)有一套自主開發(fā)的具有一定客戶關(guān)系管理功能的軟件，已經(jīng)和一直使用的金蝶財務(wù)軟件集成。因為已經(jīng)習(xí)慣了舊系統(tǒng)，財務(wù)部門主管并不希望改換新系統(tǒng)。正因為財務(wù)部門的抵觸，最終這個CRM項目不了了之。
　　“當時各個部門都是分公司，還沒有事業(yè)部，各自為政，溝通成本很高。”王玉坤說，“當時工程機械行業(yè)的管理模式都還在摸索，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，管理架構(gòu)不穩(wěn)定，因此大規(guī)模的系統(tǒng)性的信息化就不可能推進。”
　　不過，這一局面從2005年開始發(fā)生了改變。彼時，中聯(lián)重科在新的競爭局勢下，提出了以專業(yè)化、股份化、國際化為方向的“裂變、聚變”戰(zhàn)略，其核心內(nèi)涵就是，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，產(chǎn)業(yè)主體先裂變，后聚變。在產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸方面，中聯(lián)重科創(chuàng)造性地從管理、技術(shù)、文化、資本等各方面整合了協(xié)作配套廠，并將其納入了中聯(lián)重科統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理體系，從而加強了對上游配套企業(yè)的輻射，充分發(fā)揮中聯(lián)在產(chǎn)業(yè)鏈中的主體作用與主導(dǎo)作用，推動了行業(yè)生態(tài)鏈，特別是本土配套企業(yè)的共同繁榮。而“裂變、聚變”的思路則是，按產(chǎn)品組團分類，成立公司經(jīng)營的基本單元，每一個單元都將相對獨立地面對市場，其職能涵蓋了產(chǎn)品系列開發(fā)及試制、常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、售后服務(wù)等全部經(jīng)營過程。
　　“2006年，這一戰(zhàn)略逐步定型，事業(yè)部體系也基本完善。2007年到2008年間，公司又進行了大量的兼并收購，進一步充實和完善了事業(yè)部體系。”王玉坤介紹，2007年，公司開始考慮新一輪信息化的升級改造了。“尤其是到了2008年，中聯(lián)重科信息化風(fēng)向發(fā)生的變化，以前都是IT部門找業(yè)務(wù)部門上系統(tǒng)，現(xiàn)在變成事業(yè)部要求IT部門上系統(tǒng)。不過，那時候沒有完整的規(guī)劃，誰也說不清楚該從哪兒做，怎么做。”而且，當時公司大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是工程機械專業(yè)出身，對信息化認識并不深入，對于一些具體的項目該不該簽字都是個“頭疼的事情”。為此，公司老總向各事業(yè)部承諾，一定要在當年9月1日之前，找到一個合適的人承擔起信息化的工作。
　　盡管也是幾經(jīng)更迭，前后數(shù)位人選最終都沒能留下來，但王玉坤還是在當年8月24日正式到任了。
　　IT支撐
　　“到任后的前三個月我一直在跟各事業(yè)部老總‘吵架’。”王玉坤告訴記者。實際上，王玉坤正是用這三個月完成了他對公司整體IT系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)劃。不過，“幸運”的是，王玉坤“吵”出來的這份規(guī)劃后來在幾乎沒有遇到任何障礙的情況下順利通過了公司高層的認可。
　　在這份規(guī)劃中，王玉坤提出了“透明、高效、受控”的總體目標。“公司變大了，老板的手變短了，摸不透各個事業(yè)部的情況了。而且，事業(yè)部的效率也下降了。”這是王玉坤在前期調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的情況，因此，他希望能夠通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息的透明，管理的高效和業(yè)務(wù)的受控。
　　不過，王玉坤并不認為可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)這個目標，“至少要三到五年，理想狀態(tài)下需要三年，如果中間出現(xiàn)意想不到的困難，那么需要五年也說不定。如果把這個看成是特別快就結(jié)束戰(zhàn)斗的過程，那么這個項目肯定死掉，肯定很難做下去，這是行業(yè)的規(guī)律。”
　　在具體的規(guī)劃當中，主要分為兩個層面，集團管控層面和事業(yè)部層面。在集團層面，王玉坤強調(diào)以“管控”為核心，提高辦公效率和監(jiān)控能力，財物系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)都是垂直應(yīng)用，一貫到底，不允許事業(yè)部再建立自己獨立的系統(tǒng)。
　　而在事業(yè)部層面，則是以產(chǎn)品為核心展開，包括產(chǎn)品的設(shè)計、制造和售后服務(wù)。“這部分系統(tǒng)是事業(yè)部自己建，但品牌要求統(tǒng)一，具體說，就是50萬元以上的單個項目，必須品牌統(tǒng)一，不允許再找各種小公司來做。”王玉坤說，要做到集中管控就必須強制執(zhí)行品牌統(tǒng)一的規(guī)則。
　　一年過去了，按照最初的規(guī)劃，中聯(lián)重科完成了OA系統(tǒng)的集團化升級、PLM系統(tǒng)二期完工、融資租賃系統(tǒng)上線、備件管理系統(tǒng)上線、ERP系統(tǒng)即將完工……公司高層對王玉坤的工作評價只有四個字“卓有成效”。

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