自從成為龍旗控股有限公司CIO，鮑雋的工作便異常忙碌。

　　這家在中國Design House（手機(jī)設(shè)計(jì)公司）中位列三甲的公司一直處于高速成長，年收入從5億元飚升至32億元，團(tuán)隊(duì)從初創(chuàng)的數(shù)十人到現(xiàn)在的1800人，組織形式也從單一公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄略O(shè)十余家業(yè)務(wù)單位的集團(tuán)。這一切只用了五年，可以想象，要為這種模式保駕護(hù)航，鮑雋自然輕松不了。

　　如今，隨著集團(tuán)數(shù)據(jù)中心建立，ERP二期上線，鮑雋終于稍感輕松：“得益于2007年以來的瘋狂惡補(bǔ)，現(xiàn)在終于獲得了回報(bào)?！?/P>

　　龍旗控股有限公司CIO鮑雋

　　然而，就在兩年以前，龍旗整個(gè)IT信息體系還幾乎是一片空白。當(dāng)時(shí)，為了保障自己的市場地位，龍旗高層醉心于手機(jī)設(shè)計(jì)中技術(shù)和功能上的更新，僅僅用各種EXCEL表格，幾款單機(jī)版管理軟件和基本的OA就構(gòu)成了內(nèi)部所有的管理信息流程。“的確，這樣操作起來簡單有效，但隨著市場的變化，這種模式就變得難以為繼了?！滨U雋告訴記者。

　　自2007年開始，國內(nèi)的手機(jī)設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)入一片紅海。一方面，上游的聯(lián)發(fā)科和展訊等芯片廠商轉(zhuǎn)型，不斷向下游擠壓，另一方面，中小設(shè)計(jì)廠商又借助拉低的技術(shù)門檻異軍突起，以致行業(yè)毛利率由30%驟降至7%左右，龍旗在市場中的絕對優(yōu)勢已經(jīng)不再。特別是作為龍旗支柱的ODM業(yè)務(wù)，之前客戶先預(yù)付定金，后進(jìn)料生產(chǎn)的流程也逐步被取代，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯酉聠紊a(chǎn)，發(fā)貨后再付款，如此一來，生產(chǎn)物料如何倉儲、分派，賬簿管理和預(yù)算如何做準(zhǔn)確等問題都將成為龍旗十分棘手的事情。

　　于是，龍旗高管層將這些問題拋給了鮑雋，希望借助IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效管控，確保集團(tuán)的順利轉(zhuǎn)型。

　　打通倉儲關(guān)節(jié)

　　接下任務(wù)后，鮑雋便開始仔細(xì)梳理各個(gè)環(huán)節(jié)。出身財(cái)務(wù)的她心里明白，基本賬目最能反映關(guān)鍵問題，因此，便從查賬開始，很快確認(rèn)了著手點(diǎn)。

　　通過盤查各種賬目，鮑雋發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)物料環(huán)節(jié)上存在巨大問題，財(cái)務(wù)和代工廠的賬目始終不一，甚至一個(gè)月物料的盤盈或盤虧都高達(dá)數(shù)百萬元?！翱梢韵胂?，龍旗一年的凈利潤近3億元，而常備物料的價(jià)值就將近2億元，如何庫存、分派的問題，關(guān)系整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營安全，因此必須優(yōu)先解決。”鮑雋解釋道。

　　經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，物料的混亂源自于代工廠私自“料調(diào)”。因?yàn)辇埰焓浅隹谄髽I(yè)，有保稅貿(mào)易加工和內(nèi)貿(mào)加工之分，其中保稅物料受到海關(guān)監(jiān)管，按要求需分開儲備，但是同為一家代工廠生產(chǎn)，所以廠家經(jīng)常在保稅物料和內(nèi)貿(mào)物料之間調(diào)補(bǔ)，形成“料調(diào)”。次數(shù)一多，又沒有系統(tǒng)的記錄，面對成千上萬種物料，自然很難做到賬目清晰。

　　特別是對于龍旗這樣后臺大一統(tǒng)的倉儲物流模式——將所有的物料的進(jìn)口到香港倉庫的中轉(zhuǎn)、分拆，再分派到十余家代工廠加工，最后發(fā)送成品給客戶，整個(gè)過程龍旗只是遙控，而沒有人實(shí)際參與其中，這就更需要更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)有效管控。

　　為此，鮑雋專門開發(fā)了一套物料倉儲系統(tǒng)，并對所有代工廠開放，由代工廠負(fù)責(zé)相應(yīng)的入庫、出庫數(shù)據(jù)，以把握物料的用度，流向和整體周轉(zhuǎn)率，這樣運(yùn)營管理部的同仁足不出戶就可以掌控一切了。

　　當(dāng)然，鮑雋明白，要保障這個(gè)系統(tǒng)的執(zhí)行力才是關(guān)鍵。否則代工廠臆造的數(shù)據(jù)可能給整體運(yùn)營帶來更大困擾?！斑@時(shí)就要借助龍旗的甲方優(yōu)勢了。”鮑雋告訴記者，一方面，需要與質(zhì)量部合作，大大提高IT部門對代工廠質(zhì)量評分的權(quán)重，關(guān)系到他們所獲訂單數(shù)，形成了制度上的約束；另一方面，再與運(yùn)營部門聯(lián)手與代工廠溝通，講解系統(tǒng)必要性，培訓(xùn)人員、建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓他們心甘情愿去做。

　　如此，不到半年，所有的系統(tǒng)鋪設(shè)和使用便步入正軌，代工廠每月庫存盤盈虧從原先的上百萬元下降到不足1萬元，一般物料的庫齡（庫存時(shí)間）也從原先的3個(gè)月降至1.5個(gè)月，加速了整個(gè)供應(yīng)鏈條的聯(lián)動。

　　不過新問題也接踵而至，隨著物料流轉(zhuǎn)加快，出貨量飚升，作為物料中繼站的香港倉庫運(yùn)轉(zhuǎn)不暢了，大量物料的分拆發(fā)送變成了難題?！澳菚r(shí)，香港的倉庫幾乎成為了龍旗獨(dú)懸海外的孤兒。”鮑雋這樣形容道。在那里，倉庫人數(shù)有限，大件物料的分理完全依靠人工，管理信息系統(tǒng)落后，不符合行業(yè)特征……

　　鮑雋意識到這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要完整的重新打造，于是，她一邊帶領(lǐng)技術(shù)人員，考察倉庫的特征，重新規(guī)劃流程，量身定制了一套倉庫管理系統(tǒng)，使手工清點(diǎn)、分拆與信息流同步，大大提高了工作效率和準(zhǔn)確率。另一邊，又向龍旗管理層建議，提高香港倉庫的定位，令其享受到相應(yīng)的資源配給，“這樣才能將倉儲系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的成果固化下來，提升整體的管理績效?！?/P>

　　如今，香港倉庫已經(jīng)成為ERP應(yīng)用最好的單位。即便庫存物料由原先的數(shù)千種變成現(xiàn)在的上萬種，對應(yīng)的發(fā)料單位從原先的4家變成現(xiàn)在的18家，倉庫依然可以應(yīng)付自如。

　　在鮑雋看來，之所以能夠打通倉儲環(huán)節(jié)這兩大關(guān)節(jié)，關(guān)鍵在于適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ狭藞?zhí)行力。特別是像龍旗這樣的高速成長企業(yè)，將眾多流程外包給代工廠和香港倉庫，然而這些流程卻涉及到集團(tuán)內(nèi)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，不能只拿簡單的技術(shù)手段去生搬硬套，只有將制度和技術(shù)相結(jié)合，與外包單位形成起一種緊密的IT關(guān)聯(lián)，才能確立集團(tuán)有效的內(nèi)部管控體系。

　　數(shù)據(jù)帶來的價(jià)值

　　當(dāng)然，用IT系統(tǒng)打通后端的倉儲關(guān)節(jié)以后，獲得的效果絕對不僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈的快速聯(lián)動，同時(shí)還為前端的ERP提供了豐富的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　這時(shí)，因?yàn)榍捌诠ぷ骺紤]周全，所有的數(shù)據(jù)都已完成標(biāo)準(zhǔn)化，從供應(yīng)商到客戶，從生產(chǎn)物料到關(guān)聯(lián)員工……所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均被統(tǒng)一起來，但要想從數(shù)據(jù)中發(fā)掘新價(jià)值，仍需要統(tǒng)一認(rèn)知口徑。

　　比如，在過去，前CEO杜軍紅就曾遭遇過這樣的困惑：一次，第一事業(yè)部向他報(bào)告月度業(yè)績是100萬元，而業(yè)務(wù)部門卻說只出貨80萬元，中間的20萬元是怎么回事？原來事業(yè)部經(jīng)理是按照成品進(jìn)入貨載倉庫的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)出的業(yè)績，但是實(shí)際上仍有20萬元的成品還未有得到客戶確認(rèn)接收，風(fēng)險(xiǎn)仍在龍旗一方，顯然這20萬元就不能確定為業(yè)績。此后，便定下了只有客戶確認(rèn)，方為業(yè)績的準(zhǔn)則。就這樣，在杜軍紅的支持下，迅速實(shí)現(xiàn)了各部門在業(yè)務(wù)流程口徑上的統(tǒng)一。

　　之后的事情便順理成章。各種數(shù)據(jù)經(jīng)過連橫合縱，變成各級管理者手中重要的報(bào)表，成為他們重要的指導(dǎo)工具。為此，鮑雋很早便在龍旗的團(tuán)隊(duì)里物色了一批本身對數(shù)據(jù)庫和Java很感興趣的員工，培養(yǎng)他們?yōu)閿?shù)據(jù)挖掘工作到各個(gè)部門做積累，特別善于打造基層報(bào)表。比如采購物料跟蹤表、財(cái)務(wù)部的應(yīng)收款跟蹤表、應(yīng)付款跟蹤表就是他們數(shù)天內(nèi)獲得的高效成果。

　　杜軍紅尤其對這些報(bào)表愛不釋手，再也不用像以前一樣“空口無憑”而為難了。過去，會計(jì)部門管理旗下13家公司的管理賬簿，13套數(shù)據(jù)，統(tǒng)合起來異常痛苦，數(shù)月才能提供一次詳盡的報(bào)表，這樣滯后的報(bào)表很難為他指導(dǎo)工作提供幫助，每每只能用道聽途說的口氣，希望某某注意回款，注意物料用量和市場價(jià)格……

　　而如今，杜軍紅每月都可以拿到各部門詳盡的經(jīng)營業(yè)績——收入多少、利潤多少、費(fèi)用多少、人均貢獻(xiàn)多少、預(yù)算多少、實(shí)現(xiàn)達(dá)成率多少，以及客戶回款、物料用度、應(yīng)付賬款等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如此，他就可以向下屬提出有針對性的指示并提供幫助。然而，更重要的是，杜軍紅終于可以及時(shí)地看清龍旗究竟是處于一種什么樣的狀況，這就相當(dāng)于紅海舵手手中掌握了羅盤。

　　“不僅要高層管理者需要手握羅盤，中層管理者同樣也需要羅盤，而這個(gè)羅盤要更具前瞻性，可以依據(jù)過去預(yù)測未來?！滨U雋所指的正是她頗為得意的物料市場價(jià)格預(yù)測模型。

　　其實(shí)，這套預(yù)測模型的誕生有些偶然。最初，一位事業(yè)部經(jīng)理向鮑雋提出有沒有可能找到一種計(jì)算方法將以往的物料價(jià)格走勢與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，提供一個(gè)物料價(jià)格預(yù)測表，這樣便可以在保障庫存的前提下選擇有利的時(shí)點(diǎn)購入物料，即可以節(jié)約成本，也可以在采購報(bào)價(jià)時(shí)留足底氣。

　　這一提議立刻得到了鮑雋的響應(yīng)，她帶著數(shù)據(jù)庫開發(fā)人員找到供應(yīng)鏈資源部，很快便找到將物料價(jià)格數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)邏輯結(jié)合的辦法，開發(fā)出一套合理的物料價(jià)格預(yù)測模型?，F(xiàn)在，又在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，已經(jīng)可以模擬出一個(gè)設(shè)計(jì)成品的成本，各事業(yè)部均據(jù)此實(shí)現(xiàn)了更好的預(yù)算分配。

　　這樣的成功似乎激發(fā)了中層管理者期望精益化管理的熱心，紛紛建言獻(xiàn)策，要求對供應(yīng)商、客戶、項(xiàng)目和業(yè)績數(shù)據(jù)做統(tǒng)一歸類開發(fā)，為此，龍旗將建立專門的數(shù)據(jù)中心平臺，協(xié)調(diào)、開發(fā)和測試各種數(shù)據(jù)模型，力求更加貼近各類不同的管控需求。這正是IT建設(shè)與管理水平螺旋式上升的良性循環(huán)的開始。

　　按照鮑雋的設(shè)想，隨著IT系統(tǒng)的進(jìn)一步完善，其角色也將不斷蛻變，從一開始參與到基礎(chǔ)工作中的“保姆”，轉(zhuǎn)變成高級保姆，只參與到關(guān)鍵業(yè)務(wù)中，最后再變成協(xié)管員，從具體的業(yè)務(wù)流程中退出來，只做監(jiān)管。

　　現(xiàn)在龍旗的IT部門正在向最后一個(gè)階段過度，借助即將投入的數(shù)百萬元建設(shè)資金，這一進(jìn)程將被大大加快，最終幫助龍旗實(shí)現(xiàn)一個(gè)可自愈性的、持續(xù)性的、成長性的一個(gè)內(nèi)部管控鏈條。

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