8月初的一個晚上，上海希爾頓酒店，Tony（化名）和他的拍檔Eric（化名）湊在大堂吧喝酒小憩。盡管金融危機讓很多跨國公司都大幅削減了差旅支出，但是Oracle卻保持了一貫的豪氣，何況身為銷售的Tony和Eric緊盯的是號稱2009年以來業(yè)界最大的一個IT采購項目。

　　緊張的幾輪談判下來，Tony和Eric躊躇滿志。自從宿敵SAP贏得了蘇寧電器和物美這兩個零售業(yè)的ERP項目大單后，Oracle一直在瞄準(zhǔn)時機，期待扳回一城。

　　國美電器曾經(jīng)是Oracle布下重兵的戰(zhàn)場。隨著國美電器近年來不斷的并購和擴張，加之競爭對手蘇寧電器采用SAP的刺激，國美電器早就計劃要更換原有的國產(chǎn)ERP系統(tǒng)，“升級”為國際性的ERP系統(tǒng)，這也成為Oracle意欲拿下的大單。無奈國美近年來人事頻頻變動，加之前不久其高層振蕩，IT采購計劃一再擱淺。

　　“我們已經(jīng)耗在里面3年了。”Tony對于在國美的膠著無能為力。現(xiàn)在，另一個機會來了。不光是Oracle的人馬齊齊出動，SAP、Lawson等國際管理軟件巨頭以及一干本土管理軟件齊齊匯聚上海灘，氣氛劍拔弩張。

　　到底是什么公司的什么項目招標(biāo)能在業(yè)界引起如此大的轟動？

　　事情還得從一份招股說明書說起。

　　驚人大單

　　2008年6月初，中國證監(jiān)會網(wǎng)站公布了一份申報的招股說明書，在“募集資金用途”一項里，赫然列出將投入2億元募集資金開展“信息系統(tǒng)改進項目”，說明書同時透露，該項目總投資額將達到2.9億元人民幣之巨，不足部分用自有資金補充。說明書還進一步指出，“根據(jù)市場情況，如果本次募集資金到位前公司需要對上述擬投資項目進行先期投入，則公司將用自籌資金投入”，字里行間透露出對IT建設(shè)不吝一擲千金的決心。

　　一石激起千層浪，從見到說明書的那一刻起，眾多IT巨頭的目光就一刻也沒有離開，一直伴隨著該公司的上市之路。8月28日，深圳證券交易所的一聲鑼響，也鳴響了這個被稱為“2009年中國第一單”的IT項目起跑的發(fā)令槍。

　　這家企業(yè)就是誓言“不走尋常路”的上海美特斯邦威服飾股份有限公司，2008年，他們實現(xiàn)了銷售收入44.74億元。雖然已經(jīng)做到在休閑服零售行業(yè)做到國內(nèi)排名第一，但是和每年的營業(yè)額相比，投入如此巨資打造信息化系統(tǒng)，還是讓人在感嘆勇氣和魄力的同時，心里暗暗替他們捏了一把汗——因為在很多CIO看來，“年營業(yè)額不上100億元，不要考慮上SAP等洋系統(tǒng)”。

美特斯邦威CIO閔捷

　　據(jù)記者了解，由于實際融資額的減少，美特斯邦威的項目投入相應(yīng)縮減，但也將達到總額1.8億元，參與招標(biāo)的某公司內(nèi)部人士感嘆，該項目標(biāo)的額之大，即使這些國際巨頭“也很少遇到”。

　　到底是出于什么考慮，使美特斯邦威如此熱衷于信息系統(tǒng)與國際最高端水平接軌？信息系統(tǒng)建設(shè)的背后，又醞釀著怎樣的戰(zhàn)略調(diào)整決策？如何評估風(fēng)險和收益？

　　IT的路徑依賴

　　總部管理中心信息總監(jiān)閔捷和記者見到的所有美特斯邦威員工一樣，穿著一件合體的ME-CITY品牌的T恤衫，顯得年輕時尚，細心的人還記得，這正是與公司上市同一天推出的子品牌，此舉讓美特斯邦威的目標(biāo)人群的年齡提升了10歲。

　　“未來我們還會提供內(nèi)衣童裝，美特斯邦威已經(jīng)具有全流程的服務(wù)能力。”作為一名空降兵，閔捷此前在保險、銀行和航空信息化領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，但是到美特斯邦威做CIO，他感覺 “挑戰(zhàn)很大”。

　　在他看來，最大的挑戰(zhàn)在于美特斯邦威自身獨特的輕基因，“我們不是純粹的服裝企業(yè)，其實是介于服裝和零售之間，說白了就是做供應(yīng)鏈的”，這無疑對IT建設(shè)提出了很高的要求：如何滿足和促進美特斯邦威獨特的發(fā)展軌跡。

　　其實，對IT系統(tǒng)的高度依賴，從美特斯邦威誕生之初便已注定。在1995年成立之時，美特斯邦威就采取了虛擬經(jīng)營模式，專注于品牌運作、產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)采購、物流、市場拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全供應(yīng)鏈流程協(xié)同管理，以此有效整合整個紡織行業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營銷渠道資源。

　　在這樣一個今天看來可以寫入教科書的第一代“輕公司”里，IT管控的重要地位可想而知，這也給閔捷的前任，現(xiàn)已擔(dān)任集團董事的王泉庚提出了艱巨的挑戰(zhàn)：這個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴，頗富傳奇經(jīng)歷的年輕人，必須從零開始為美特斯邦威注入IT基因。

　　回顧美特斯邦威成長和信息化發(fā)展進程，不難發(fā)現(xiàn)信息化的建設(shè)始終圍繞著行業(yè)發(fā)展和公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求。公司的第一代系統(tǒng)建設(shè)源于實施“生產(chǎn)外包，直營銷售和特許加盟”相互結(jié)合的全新業(yè)務(wù)經(jīng)營模式對信息化的需求，需要建設(shè)一個“連鎖經(jīng)營、集中管理、實時反應(yīng)”的供應(yīng)鏈資源整合平臺。

　　1996年開始，美特斯邦威采用了結(jié)構(gòu)化的軟件設(shè)計思路和C/S結(jié)構(gòu)，用4年時間實施了商品條碼標(biāo)準(zhǔn)化管理、倉庫管理系統(tǒng)、分銷和專賣店管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等，并進行了分銷、物流和財務(wù)管理系統(tǒng)的集成。這些系統(tǒng)大多是在王泉庚的率領(lǐng)下自主研發(fā)，因為美特斯邦威外包生產(chǎn)和渠道的模式在中國的企業(yè)里太過于特殊，很難找到相匹配的現(xiàn)成的管理系統(tǒng)，而王泉庚從當(dāng)時起就強調(diào)IT是業(yè)務(wù)的強勁支撐，因此自主研發(fā)成為當(dāng)時美特斯邦威的IT建設(shè)的主旋律。

　　說起這些系統(tǒng)，其實每一個都有著獨特的自主研發(fā)故事。比如最早的條碼，就是“不安于本職工作”的王泉庚在1995年用自己業(yè)余時間學(xué)的計算機知識，利用業(yè)余時間不聲不響編起來的，但正是這個辦法，讓美特斯邦威不斷推陳出新、數(shù)量急劇增加的產(chǎn)品品種，在財務(wù)、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規(guī)范。 到了1996年，逐漸對公司業(yè)務(wù)有了深入了解的王泉庚，對倉庫管理系統(tǒng)單機版的功能、結(jié)構(gòu)進行了詳細的規(guī)劃，花幾千塊錢請一位浙江大學(xué)計算機系的老師開發(fā)，系統(tǒng)很快就派上了用場，而且業(yè)務(wù)部門對量身定做的系統(tǒng)感覺非常好，這一系統(tǒng)也很快就升級到網(wǎng)絡(luò)版，就是這套后來被稱為“連鎖信息管理系統(tǒng)”的IT系統(tǒng)，讓美特斯邦威擺脫了業(yè)界“連而不鎖”的頑癥。

　　從那時候開始，在美特斯邦威，IT和業(yè)務(wù)就再也無法分開。隨著第一代系統(tǒng)的上線，美特斯邦威的訂單交貨周期由15天下降到8天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從20天下降到2天，為其成為中國休閑服第一品牌打下了堅實基礎(chǔ)。

　　隨著公司規(guī)模的擴大，王泉庚發(fā)現(xiàn)，信息孤島效應(yīng)和C/S結(jié)構(gòu)的弊端越來越嚴(yán)重，美特斯邦威遍布全國各地的分公司、代理商、專賣店的數(shù)據(jù)根本無法實時交換。在此情況下，2001年，在第一代系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，立足于整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈、構(gòu)造企業(yè)聯(lián)盟體的思路，美特斯邦威又重新自主開發(fā)了第二代基于Web架構(gòu)的供應(yīng)鏈資源整合信息化管理系統(tǒng)，實施了應(yīng)用大集中模式，即在數(shù)據(jù)庫及軟件底層將產(chǎn)業(yè)鏈各方的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)進行整合，實現(xiàn)了實時聯(lián)動的目的。

　　管理系統(tǒng)革命的效果是顛覆性的。今天的美特斯邦威，僅有幾百人的總部，在40多人的計算機中心支持下，從容地控制著1500多家專賣店和100多家遠在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)工廠。專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，總部可實時考核每個專賣店的銷售業(yè)績，“甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況”，統(tǒng)一信息化平臺上對供應(yīng)鏈的一體化管理，使美特斯邦威的市場反應(yīng)能力和資金效率大大高于國內(nèi)同行。

　　正是在現(xiàn)有IT的支持下，美特斯邦威才取得了數(shù)百倍的跳躍式增長，而且現(xiàn)在的系統(tǒng)在2003年完成，試運行了四年，最終，在2007年才正式發(fā)布并取得了國家著作權(quán)，這也使美特斯邦威成為國內(nèi)少數(shù)幾家擁有軟件著作權(quán)的服裝企業(yè)之一。坐擁如此強大的IT資源，早已成為業(yè)界稱羨的標(biāo)桿，美特斯邦威怎么這么快就又決定要來一次新的革命了呢？

　　國際化謀定而動

　　就在接受記者采訪前一周，閔捷剛剛參加了工業(yè)和信息化部在鄭州召開的一個消費品行業(yè)的會議上，作為紡織行業(yè)的代表，他在發(fā)言時指出，這些年的貼身肉搏，美特斯邦威開創(chuàng)的“虛擬經(jīng)營”的模式正被競爭對手熟悉和模仿，“當(dāng)大家都運用虛擬經(jīng)營模式時，就要開始求變，進行產(chǎn)業(yè)升級。而未來虛擬經(jīng)營模式的競爭，也將是整個供應(yīng)鏈的競爭。”

　　“未來我們要做大，國際化是一條繞不過去的路，”閔捷對于發(fā)展形勢有著清醒的認(rèn)識，他深知國際化不是說說那么簡單，“國外市場發(fā)展很多年，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)很深了，我們要理解什么是標(biāo)準(zhǔn)，然后還有一個對標(biāo)的過程。”

　　提起國際化，繞不開的還有ZARA、H&M、GAP等國際知名休閑服零售企業(yè)，先進IT系統(tǒng)賦予的“多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨”的生產(chǎn)組織能力，讓他們獲得了快速發(fā)展，“全年銷售額過千億元”。與他們相比，閔捷感覺雖然美特斯邦威也在強調(diào)“品多量少”，其實還有很大差距。不過，如果現(xiàn)在美特斯邦威開始在產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)設(shè)計和面料標(biāo)準(zhǔn)化等方面提升的話，在目前亞洲事實引領(lǐng)世界時尚潮流背景下，未來的發(fā)展空間非常巨大。

　　實際上，美特斯邦威內(nèi)部正在發(fā)生戰(zhàn)略性的調(diào)整。也是在那份招股說明書里，一個更龐大的計劃同時被提出，就是投入25.31億元建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，而ME-CITY子品牌的出現(xiàn)則意味著美特斯邦威正式進軍高端市場。綜合來說，多品牌戰(zhàn)略、市場布局的深入、網(wǎng)絡(luò)市場營銷的發(fā)展以及更高水平的供應(yīng)鏈管理整合和上市后的財務(wù)管理，讓進入新一輪高速成長期的美特斯邦威對信息化建設(shè)提出更高的要求。

　　“和前兩次相比，這次升級最大的特點，一是整合外力，一是修煉內(nèi)功”，關(guān)注的重點，正是事關(guān)生死的產(chǎn)品質(zhì)量和內(nèi)部治理問題,“到時候我們的時尚度能夠和ZARA看齊，質(zhì)量一定遠遠超越他”。

　　閔捷具體解釋說，對于前者，以前更多是需求驅(qū)動的拉力，但現(xiàn)在要形成推拉結(jié)合。美特斯邦威之前購買的Oracle Retek雖然是一個很好的從計劃到執(zhí)行端的系統(tǒng)，但是存在對加盟模式不支持等問題，這就導(dǎo)致出現(xiàn)如何配貨、補貨，如何做單品計劃和組合計劃等問題，“一定要有一個渠道的計劃，比如今年40%的增長，要通過系統(tǒng)對應(yīng)到品類和款數(shù)分別增加多少，款數(shù)要增加多少，而不是隨機調(diào)整”。另外，新系統(tǒng)還將加強對生產(chǎn)供應(yīng)商的整合，“以前都是直接下單，快到交期了，再提前把交貨通知發(fā)過來，我們再做準(zhǔn)備”，但是現(xiàn)在通過系統(tǒng)升級，就要加強過程中工程點的銜接，如雙方工藝流程、規(guī)格，“比如衣服的大小，疊放占的空間，重量等，都要有一個很完整規(guī)劃。”

　　而在對內(nèi)這方面，雖然美特斯邦威之前財務(wù)管控做得不錯，但原來的系統(tǒng)還是強調(diào)事后的監(jiān)督審核，新系統(tǒng)將使財務(wù)能夠和業(yè)務(wù)實時互動，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，預(yù)算和資金使用一體化，總體預(yù)算和滾動預(yù)算不斷的銜接結(jié)合。

　　這還只是第一步。閔捷透露，第二步就是要做整個集團化預(yù)算的管控和滾動計劃，然后第三步提升渠道的服務(wù)能力，包括未來多渠道的服務(wù)能力。通過這番分析，美特斯邦威意識到，如果想實現(xiàn)面對未來的管理思想的提升，“需要引入外部的一個系統(tǒng)，為未來的流程優(yōu)化去做準(zhǔn)備，它是有管理高度的”。

　　洋系統(tǒng)？給個理由先

　　那么，接下來的問題就是，究竟選用什么系統(tǒng)才能實現(xiàn)美特斯邦威的戰(zhàn)略目的呢。閔捷指出，其實前期也考慮過國內(nèi)某著名廠商，但是“因為這個行業(yè)比較有特點，尤其是美特斯邦威，款多量少，其實不單純是內(nèi)部的一個ERP，其實相當(dāng)于是一個協(xié)同，這方面該廠商的成功案例就顯得少了一些，”所以雖然也考慮過怎樣去合作，但總體評價下來，閔捷表示自己“還是不能押這個寶去做這樣的事情”。

　　而選擇Oracle或者SAP，不免引來業(yè)界很多的擔(dān)心和質(zhì)疑。首先，就是失敗的風(fēng)險，看看聯(lián)想用SAP出現(xiàn)的問題，這當(dāng)然不是杞人憂天。同時，原來的研發(fā)團隊如何處理的問題也引人關(guān)注，還有就是美特斯邦威在洋系統(tǒng)里如何體現(xiàn)自己的獨特性，就像新東方教育科技集團信息管理部總監(jiān)官沖提出的那樣，“如何用洋系統(tǒng)玩出適合中國的東西”。

　　對于外界的疑慮，閔捷和美特斯邦威有自己的看法。閔捷指出，所謂失敗，其實在于對成功的定義是什么和對于過程的監(jiān)控做得怎么樣。對于新系統(tǒng)，美特斯邦威不是“明年40%就靠這個系統(tǒng)，39%就算失敗，”也不是今天投入1元錢明天就掙回5元，而是從長遠看可以幫助企業(yè)做大做強，它的價值就體現(xiàn)在讓消費者感受到店里每周有新貨，品質(zhì)在提升這些細微的方面，這樣才算是將品牌營銷真正建立在產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)上，“而且必須有魄力做這樣的事情。”

　　同時，在閔捷看來，這種項目的實施過程要考慮到如何和具體業(yè)務(wù)部門的融合，而不是開個誓師會然后就干哪算哪，在他看來，美特斯邦威的能力非常強，“一旦把目標(biāo)想清楚，過程參與度想清楚，固化下來，我們是不會失敗的。”

　　至于保持自己特殊性的問題，閔捷也早有考慮。“任何系統(tǒng)引入進來，我們不會說全面都進來，很多關(guān)鍵流程還是我們控制。”他舉例說，Oracle會強調(diào)做端到端流程，但是流程中某些環(huán)節(jié)是美特斯邦威自己控制開發(fā)的，“我最終保證你的系統(tǒng)里你的業(yè)務(wù)閉環(huán)可以做，但是中間有一環(huán)是我自己的”，這樣就使自己獨特競爭力可以保持，同時可以滿足個性化的需求，避免經(jīng)常出現(xiàn)的后期被系統(tǒng)束縛思想的問題，而這也意味著，將近30人的研發(fā)隊伍未來還大有可為。

　　據(jù)記者了解，在系統(tǒng)選型、采購和實施上，美特斯邦威已經(jīng)做出了一個三到五年的規(guī)劃，這也就意味著在一個框架的協(xié)議下分期采購。而通過自主研發(fā)和外部引入相融合，在實施時通過全員參和長期規(guī)劃，美特斯邦威將主動權(quán)牢牢控制在自己手里。

　　“這個系統(tǒng)其實找Oracle，找SAP任何一家來做，都做不過我們，可能你的架構(gòu)、流程、性能很先進，但這是一個應(yīng)用問題，不是一個技術(shù)問題，所有的IT建設(shè)，都是為企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。”說到這里，閔捷露出了燦爛的笑容。

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