2002年4月，侯維棟辭去了工商銀行數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理一職，來(lái)到交通銀行（后簡(jiǎn)稱“交行”）擔(dān)任科技部總經(jīng)理。令侯維棟倒吸一口涼氣的是，當(dāng)時(shí)的交行沒有一支像樣的信息化隊(duì)伍，總行科技部門只有區(qū)區(qū)50人，信息化建設(shè)也較為分散。商業(yè)銀行的發(fā)展需要集約化經(jīng)營(yíng)與管理，作為首家股份制改造的交行，如果總行科技部不能掌握信息把控業(yè)務(wù)，集約化無(wú)從談起。

　　面對(duì)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，侯維棟來(lái)到交行第一件事就是組建一支總行的專業(yè)化信息技術(shù)隊(duì)伍。他從各地分行抽調(diào)人員進(jìn)行交行信息化的基礎(chǔ)建設(shè),用了4年時(shí)間組建了以信息技術(shù)管理部、軟件開發(fā)中心、數(shù)據(jù)中心即“一部?jī)芍行摹睘榛A(chǔ)的信息技術(shù)組織架構(gòu)，共計(jì)300多人，各自承擔(dān)科技管理、軟件開發(fā)、運(yùn)維保障等職責(zé)；建立了IT預(yù)算管理和IT績(jī)效考核機(jī)制，有效地促進(jìn)了IT與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展。

　　2002年恰逢交行開展以數(shù)據(jù)大集中為基礎(chǔ)的新一輪信息化建設(shè)，這對(duì)于時(shí)任科技部總經(jīng)理的侯維棟來(lái)說(shuō)，是一個(gè)難得的機(jī)遇。在侯維棟的主持下，交行重建信息系統(tǒng)，出色地完成了全行的數(shù)據(jù)大集中工程，為交行未來(lái)信息化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 。

　　在記者與侯維棟交流過(guò)程中，侯維棟不贊同用“大集中”來(lái)概括其任職科技部總經(jīng)理期間取得的主要成績(jī)，他認(rèn)為那只是交通銀行信息化建設(shè)當(dāng)中一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。而侯維棟總結(jié)這段期間有兩個(gè)最重要的收獲：一是按照IT治理的要求，完善了IT部門的組織架構(gòu)，包括管理、運(yùn)營(yíng)、開發(fā)機(jī)構(gòu)，把IT整支隊(duì)伍整合起來(lái)；二是把以前從應(yīng)用角度分散在各分行里的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)處理集中起來(lái)，并建立了境內(nèi)外一體化運(yùn)作的數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中處理。

　　向CIO跨越

　　從數(shù)學(xué)系本科生到北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，從科技部總經(jīng)理到進(jìn)入核心管理層，數(shù)年間侯維棟完成了自己職業(yè)生涯的跳躍。

　　“在工行數(shù)據(jù)中心工作期間，我更多關(guān)注的是運(yùn)營(yíng)；在任交行科技部總經(jīng)理期間，我更關(guān)心的是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)性工作；而成為CIO，使我對(duì)信息化的工作有了更清醒的認(rèn)識(shí)，有了更寬廣的視野，使我能夠站在全行戰(zhàn)略發(fā)展角度看IT。”侯維棟這樣表述自己的轉(zhuǎn)變。

　　CIO與科技部總經(jīng)理之間的最大區(qū)別在于，CIO作為企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中的一員，能夠直接參與企業(yè)重大問題的研究、決策。從IT治理的角度來(lái)看，必須保證IT的發(fā)展策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在這種情況下，作為CIO，能夠深入了解企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，全面掌握全行階段性的工作重點(diǎn)，這已成為完善企業(yè)IT治理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。“CIO使我從事信息化管理工作更有針對(duì)性，從全局的角度對(duì)IT的發(fā)展看得更清楚，不是盲目就IT論IT。”侯維棟解釋道。

　　2004年8月,交通銀行率先在公司治理上展開動(dòng)作，設(shè)置了CIO、CFO兩個(gè)高級(jí)管理層職位，侯維棟成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)第一位真正意義上的首席信息官，進(jìn)入了企業(yè)的管理決策層。

　　而此時(shí),交行數(shù)據(jù)大集中工程基本完成，從而面臨新一輪IT的發(fā)展，如銀行的管理會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)分析、大集中后如何提升銀行管理水平、風(fēng)險(xiǎn)防范等問題，都需要盡快解決。

　　侯維棟上任后第一件事就是掌握現(xiàn)狀，深入思考，拿出一份交行信息化3年規(guī)劃。如何能夠使銀行的IT規(guī)劃適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，與企業(yè)發(fā)展相一致？針對(duì)2004年交行所具備的IT管理和應(yīng)用水平，侯維棟在3年規(guī)劃中明確了發(fā)展目標(biāo)、具體的實(shí)施路徑和工作策略。

　　近幾年，交行的規(guī)模平均每年以超過(guò)20%的發(fā)展速度在增長(zhǎng)，侯維棟思考的是：交行能夠給客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，哪些產(chǎn)品能夠逐漸成為交行的品牌，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。從創(chuàng)新的角度去看，如何借助IT結(jié)合交行業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為客戶打造能夠認(rèn)知的產(chǎn)品和服務(wù)品牌。

　　在交行，侯維棟除負(fù)責(zé)IT建設(shè)發(fā)展外，同時(shí)分管電子銀行、產(chǎn)品創(chuàng)新及總務(wù)行政等工作。銀行要提升競(jìng)爭(zhēng)力，加快創(chuàng)新，95%以上的手段要通過(guò)IT實(shí)現(xiàn)，IT貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全過(guò)程。但一個(gè)CIO如果只懂IT，單從IT角度看問題，很難抓住CIO工作的重點(diǎn)，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求。

　　“CIO應(yīng)該是七分業(yè)務(wù)、三分技術(shù)，主導(dǎo)方向要轉(zhuǎn)變，思維要從戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，即研究問題一定要站在一定的高度上。從業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略角度看待IT，換句話說(shuō)要從IT（Information Technology）走向BT（Business Technology）。如果CIO只懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)，他不是稱職的CIO，充其量是一個(gè)CTO。”侯維棟對(duì)CIO的角色定位這樣概括道。

　　IT前移

　　在交行，侯維棟每年都會(huì)抓一個(gè)重點(diǎn)IT項(xiàng)目。自上任以來(lái)，他大膽地提出了“業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新”的理念并付諸于實(shí)踐。

　　在CIO光環(huán)籠罩的背后，他們肩負(fù)了更多的職責(zé)與使命。如果說(shuō)，我們看到的僅僅是“侯首席”光鮮的稱謂，在他的背后更多的則是責(zé)任與壓力。侯維棟上任后，是第一個(gè)敢于吃“螃蟹”并成功吃到“螃蟹”的人。

　　在2004年制定了3年信息化發(fā)展道路后，侯維棟在2005年IT工作會(huì)議上提出“IT工作前移”的概念。“IT的前移并不是IT走向前臺(tái)，而是IT要主動(dòng)地了解業(yè)務(wù)。IT不是業(yè)務(wù)部門提出需求才去做，也不是單純地去執(zhí)行，這樣的IT很被動(dòng)，IT與業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是兩個(gè)分支。雖然業(yè)務(wù)部門對(duì)于市場(chǎng)把握敏感，但對(duì)客戶信息的了解往往是支離破碎的，如果IT系統(tǒng)也按照業(yè)務(wù)要求一一去做，未來(lái)我們的系統(tǒng)就會(huì)很凌亂，面臨運(yùn)行、維護(hù)、重復(fù)投資的諸多壓力。” 侯維棟對(duì)自己提出的“IT前移”理念解釋道。

　　從2005年開始，交行的IT團(tuán)隊(duì)主動(dòng)關(guān)注金融市場(chǎng)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，主動(dòng)參與營(yíng)銷，捕捉需求信息，建立了業(yè)務(wù)關(guān)系管理機(jī)制，科技部門主動(dòng)走訪業(yè)務(wù)部門，這在當(dāng)時(shí)銀行業(yè)中可謂是一個(gè)創(chuàng)舉。

　　以SOA架構(gòu)實(shí)現(xiàn)IT治理

　　2006年是交行IT條線工作的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，侯維棟大膽地提出了IT治理的具體實(shí)施，提出了基于SOA的系統(tǒng)建設(shè)架構(gòu)，在“IT前移”理念基礎(chǔ)上提出IT與業(yè)務(wù)的融合。

　　如果說(shuō)，“IT前移”是侯維棟成功吃到的第一個(gè)“螃蟹”，那么基于SOA的應(yīng)用架構(gòu)則是他上任以來(lái)捕捉到的第二個(gè)“螃蟹”。

　　交通銀行SOA架構(gòu)的搭建并非從頭開始的，而是在現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，可以重復(fù)利用當(dāng)前系統(tǒng)已有的資源，確保現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定。該系統(tǒng)是構(gòu)建在交通銀行數(shù)據(jù)大集中基礎(chǔ)上的跨平臺(tái)、跨系統(tǒng)、跨應(yīng)用的綜合性組合產(chǎn)品平臺(tái)，幾乎涉及數(shù)據(jù)大集中的各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，采用了面向服務(wù)的體系架構(gòu)（SOA），新建了綜合理財(cái)平臺(tái)、企業(yè)服務(wù)總線、綜合柜員前端系統(tǒng)和OCRM（操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）系統(tǒng)。該系統(tǒng)重復(fù)利用了當(dāng)前系統(tǒng)已有的資源，貫穿了前、中、后臺(tái)各個(gè)系統(tǒng)，打破了系統(tǒng)間橫向業(yè)務(wù)組合的壁壘，跨越了業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和后臺(tái)統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)之間的障礙。

　　基于SOA理念，在系統(tǒng)可用性上即使有一個(gè)應(yīng)用或服務(wù)失效，但就整體而言，整個(gè)系統(tǒng)依然可用。當(dāng)系統(tǒng)負(fù)荷增加時(shí)，無(wú)需改變架構(gòu)及系統(tǒng)，僅通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的橫向擴(kuò)展或縱向擴(kuò)展，即可保證系統(tǒng)處理能力得到提升。系統(tǒng)能夠確保業(yè)務(wù)應(yīng)用中的所有交易，能夠做到業(yè)務(wù)處理的完整性以及前后臺(tái)數(shù)據(jù)的一致性。

　　綜合理財(cái)系統(tǒng)上線以后，交通銀行基于并行耦合技術(shù)及面向服務(wù)體系架構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)正式形成，從技術(shù)上保證了全行在數(shù)據(jù)集中之后應(yīng)用系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性以及新產(chǎn)品開發(fā)的高效性。綜合理財(cái)系統(tǒng)的成功實(shí)施，標(biāo)志著交通銀行在產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新能力和金融信息化水平等方面進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。在項(xiàng)目的開發(fā)方法上，原來(lái)都是按照軟件研發(fā)生命周期進(jìn)行：從需求提出到系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從程序開發(fā)到產(chǎn)品測(cè)試等。

　　而現(xiàn)今交行采用迭代式開發(fā)方法，首先由業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門對(duì)需求進(jìn)行預(yù)研，雙方在預(yù)研的過(guò)程中經(jīng)過(guò)碰撞，可以在原有零散需求點(diǎn)上較好地將系統(tǒng)提供的功能與IT預(yù)研中發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)合起來(lái)，無(wú)形中提升了業(yè)務(wù)需求的質(zhì)效。需求明確后IT部門做出原型，業(yè)務(wù)部門再分析如何修改，不斷循環(huán)往復(fù)，一般經(jīng)過(guò)12次迭代系統(tǒng)基本成熟。而從交行實(shí)施的情況看，系統(tǒng)迭代次數(shù)約8次即可滿足業(yè)務(wù)部門的要求，其溝通效率可見一斑。

　　通過(guò)CMMI3國(guó)際認(rèn)證，交行專門針對(duì)項(xiàng)目開發(fā)中涉及的需求問題制定了需求模板，借助這個(gè)模板明確業(yè)務(wù)需求，使得需求的提出標(biāo)準(zhǔn)化，以求解決業(yè)務(wù)語(yǔ)言與IT語(yǔ)言之間的溝通問題。

　　“例如小企業(yè)信貸項(xiàng)目應(yīng)用迭代方法進(jìn)行開發(fā)之后，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人反饋效果很好，開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)可能僅用20多天就能夠完成。這不僅提升了開發(fā)效率、縮短了開發(fā)周期，也能夠降低成本，更解決了過(guò)去業(yè)務(wù)與技術(shù)隔離的問題。”侯維棟談道。

　　全面提升災(zāi)備能力

　　系統(tǒng)研發(fā)之后需要有安全、穩(wěn)定、高效的環(huán)境去運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)中心就是系統(tǒng)運(yùn)維的后方基地。國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行近幾年已先后實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，部分銀行同步建設(shè)了異地災(zāi)備中心，且基本能夠做到每年一次的切換演練，但備份中心不對(duì)外運(yùn)營(yíng)，即所謂的“有備無(wú)換”、“有備不換”，災(zāi)備系統(tǒng)成為了所謂的“擺設(shè)”。

　　侯維棟指出，伴隨著信息化發(fā)展速度的提升，中國(guó)銀行業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)據(jù)大集中、業(yè)務(wù)集中的同時(shí)也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)集中的問題。因而，他在2007年提出在全行構(gòu)建完整的災(zāi)備體系的建議。

　　為全面提升交行災(zāi)備水平，在侯維棟的帶領(lǐng)和指導(dǎo)下，交行于2007年建成同城異地災(zāi)備中心，并于2008年7月19日成功實(shí)施同城數(shù)據(jù)中心的切換演練。

　　回顧交行的備份體系經(jīng)歷了“由無(wú)到有”、“由簡(jiǎn)到繁”的幾個(gè)階段，即在數(shù)據(jù)集中之前，由城市分行數(shù)據(jù)中心承擔(dān)數(shù)據(jù)磁帶備份，當(dāng)初還基本談不上體系建設(shè)。數(shù)據(jù)大集中推廣之初，交行在陸家嘴兩座大樓之間搭建了SRDF磁盤同步復(fù)制環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)備份。2006年2月，交行生產(chǎn)系統(tǒng)從陸家嘴遷移到張江數(shù)據(jù)中心正式運(yùn)行，通過(guò)DWDM（密集波分復(fù)用）線路在陸家嘴和張江之間建立了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的同步復(fù)制。2007年10月，建設(shè)完成交通銀行漕河涇同城備份中心，數(shù)據(jù)中心至同城備份中心之間通過(guò)DWDM線路，實(shí)現(xiàn)了浦江兩岸的數(shù)據(jù)同城備份。

　　2008年7月19日交行于凌晨3:00開始停止數(shù)據(jù)中心生產(chǎn)系統(tǒng)，兩小時(shí)之內(nèi)完成切換，5:00在同城備份中心恢復(fù)對(duì)外服務(wù)。而5:00至24:00則由同城備份中心系統(tǒng)對(duì)外服務(wù)。7月20日凌晨0:00開始停止同城備份中心備份系統(tǒng)，兩小時(shí)完成系統(tǒng)回切，2:00在數(shù)據(jù)中心恢復(fù)對(duì)外服務(wù)，回切之后在數(shù)據(jù)中心開始批處理。

　　“2008年7月我們成功實(shí)現(xiàn)了同城備份系統(tǒng)切換并對(duì)外營(yíng)業(yè)一天后回切數(shù)據(jù)中心，全過(guò)程做到了零數(shù)據(jù)丟失，處理交易數(shù)百萬(wàn)筆，這在國(guó)內(nèi)大型銀行中是第一家，在國(guó)際上也處于先進(jìn)行列。”侯維棟自豪地談道。

　　伴隨交行全面災(zāi)備中心的建成，侯維棟成功連吃三個(gè)螃蟹，為這5年CIO工作遞交了一份出色的成績(jī)單。

　　隨著銀行業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，考慮長(zhǎng)期成本投入，交行預(yù)計(jì)將現(xiàn)有災(zāi)備中心做成“雙活系統(tǒng)”。即在同城建設(shè)備份中心，利用存儲(chǔ)復(fù)制技術(shù)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)同步復(fù)制，在主數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)災(zāi)難事件或遇業(yè)務(wù)量激增而面臨業(yè)務(wù)壓力等情況下，由同城備份中心進(jìn)行接管，根據(jù)實(shí)際情況部分業(yè)務(wù)還可以由兩中心共同承擔(dān)日常運(yùn)行。

　　通過(guò)這種方式，可以把被動(dòng)性資源和主動(dòng)性資源有效統(tǒng)籌起來(lái)。此外，在光纖距離達(dá)到70公里的兩個(gè)數(shù)據(jù)中心之間進(jìn)行數(shù)據(jù)同步傳輸，在國(guó)際上也沒有案例。交行已完成項(xiàng)目論證、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、應(yīng)用修改、測(cè)試驗(yàn)證等工作，近期準(zhǔn)備投產(chǎn)。

　　為了有效控制IT系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，侯維棟不僅指導(dǎo)全行構(gòu)建完整的災(zāi)備體系，更對(duì)系統(tǒng)監(jiān)控方面做了一些新的嘗試。“我們給應(yīng)用系統(tǒng)加了很多探針，當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題后，我們可以從監(jiān)控系統(tǒng)中預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及早采取措施，把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)展初期。此外，我們定期對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，會(huì)分析出一些問題并加以解決。”侯維棟談道。

　　不僅要防范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，更要通過(guò)IT把控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，交行率先啟動(dòng)流程銀行建設(shè)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理并改造的方式來(lái)規(guī)避一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

　　從業(yè)務(wù)角度看IT

　　“CIO一定要懂業(yè)務(wù)，對(duì)銀行的業(yè)務(wù)要有深刻的理解。隨著銀行集團(tuán)化綜合經(jīng)營(yíng)，對(duì)CIO提出了更新更高的要求，你不懂業(yè)務(wù)很難做出決策；其次，CIO要對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行敏銳地把握，技術(shù)不見得是最新的，但一定要為我所用；再次，CIO一定要參與企業(yè)的高層決策，要從業(yè)務(wù)的角度看待IT。”侯維棟認(rèn)為這是一個(gè)CIO所必備的條件。

　　在侯維棟看來(lái)，強(qiáng)化IT與業(yè)務(wù)的溝通必不可少，但雙方最好是直接溝通。在IT與業(yè)務(wù)部門之間建立一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新部，可能會(huì)形成二傳手的局面，信息經(jīng)過(guò)二次加工會(huì)被衰減或變形。如果IT前移直接和業(yè)務(wù)捆綁，那么IT部門得到的信息就更準(zhǔn)確，感受也更直接。

　　侯維棟成為CIO后，看待IT的視野發(fā)生了變化。由于身處高管團(tuán)隊(duì)，在核心管理層會(huì)議上討論的大都是業(yè)務(wù)問題，如果不懂業(yè)務(wù)，就沒有溝通的語(yǔ)言，難以融入其中。如果不能夠站在業(yè)務(wù)角度看問題，就很難從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度上來(lái)確保IT發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

　　回顧5年CIO歷程，侯維棟謙虛地給自己打了70分。他認(rèn)為未來(lái)需進(jìn)一步加深對(duì)業(yè)務(wù)的理解，特別是對(duì)商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展的思考。此外，還需考慮如何更好地協(xié)調(diào)IT與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，如何從創(chuàng)新的角度促進(jìn)雙方的融合等問題。通過(guò)制度創(chuàng)新，逐步擺脫業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有規(guī)章對(duì)IT部門提供新鮮事物的束縛，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，由IT治理上升至公司治理。

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