IT與業務之間的關系總是有些微妙。自從IT成為企業內部不可或缺的部分以來，如何使IT部門與業務部門順暢溝通，互相明白對方的需求，成了無數管理人員必須要解決的問題。

　　這對于Jeff Kubacki來說，并不是什么新問題。在過去近30年的時間里，他擔任過各種類型的IT主管，再加上他在課堂和工作中積累的業務經驗，他所具備的綜合素質甚至是如今很多CEO都期望擁有的。

　　作為Kroll這樣一家風險管理咨詢公司的CIO（編者注：Kroll Ontrack是一家從事專業數據恢復、計算機取證（電子證據）的德國跨國企業，員工人數達到1440名。Kroll是Kroll Ontrack的一家子公司），Kubacki需要做的是權衡其他四個業務部門和IT部門之間的利益。而在建立這樣一種合作關系的過程中，Kubacki運用了一些切實可行的戰術，并發現了一些能夠促進IT推動業務發展的新方法。

　　最近，記者采訪了Kubacki，以下是經過編輯的談話內容。

　　記者：你直接向Kroll的CEO，Ben Allen匯報，你認為這會讓你的工作和那些向CFO或者業務部門匯報有所不同嗎？

　　Jeff Kubacki：人們固有的看法是，向誰匯報會影響到CIO的實際工作，但實際上匯報體制是取決于公司本身及其企業文化的。

　　我在以前任職的企業中，就有過向CFO匯報的經歷，但是對那家企業而言，這就是最好的匯報模式了。那位CFO是一位比較嚴格的領導，除了在資金上的把控，他也同樣會關注企業戰略、業務策略調整等等，就和其他CEO和COO會關注的一樣。因此，實際上在那家企業，這樣的匯報關系就是合理的，而且是最優的。

　　這些都取決于企業文化以及領導的個性。你可以想像一下，一個CEO會收到多少直接匯報，那么他是否可以在你需要回復的時候及時把意見反饋給你呢？

　　我現在的CEO是一個非常懂技術的人。他管理的是一家技術性非常高的企業Kroll Ontrack，所以他可以像一個IT主管一樣跟我討論硬盤、緩存這樣的技術性話題。

　　記者：那么你認為，匯報模式的不同會在多大程度上影響到CIO？

　　Jeff Kubacki：我從來沒有在意過我要匯報的那個人是誰。我跟CFO匯報過，也跟CEO匯報過。當你這個CIO擁有領導權力，并且在公司的決策層面有著一席之地時，那么說實話，跟誰匯報就不是一件非常重要的事情。

　　我會跟公司的執行者們都建立起正確的關系，并開展業務方面的學習。我覺得商業敏銳性和業務關系管理應該是最優先的工作。通過關注這些技巧，我的工作會很有效率，這同樣使得無論對誰匯報都是一樣的。

　　每一天結束的時候，就應該把精力轉移到實現業務價值上，而不關注你的老板是誰。也許是有這樣的看法是因為我年紀更大了、更理智了。在早些時候，也許老板是誰這個問題更重要，但今天已經不是了。

　　記者：你提到你的CEO精通技術，那么你的其他C-Level的同事呢？

　　Jeff Kubacki：這個情況有點不同。在Kroll內部，我們有四項主要業務，其中不乏一些非常精通技術的管理人員。和他們在一起，我可以很輕松地跟他們交流關于存儲、服務器虛擬化這樣的問題。但你永遠也不可能達到這樣一個討論狀態，你不可能指望當你說“嘿，我想要做虛擬化”的時候，他們會用簡單的“好極了”來爽快地答應你。

　　一旦你開始處理一個業務上的問題，你應該試圖把它用非技術的語言來表達出來，這樣業務部門的主管接受起來才更容易。這樣你就會注意到，當你告訴他們“我們要和某公司達成合作協議，這樣我們的數據中心運行起來耗能將會大大降低”等等，他們就會看到其中的價值所在。

　　就是這樣。這是一個純粹考驗你的領導力的時候，你必須清楚你和溝通對象之間有多熟悉，清楚你在跟他們進行溝通時，可以涉及多少技術方面的內容。最終你會發現對于同一個話題你可能有許多種不同形式的對話方式。

　　記者：這對于CIO而言，是非常有挑戰性的事情。

　　Jeff Kubacki：這又是一個老生常談的問題，如何來了解你的聽眾。

　　我還記得1985年，我第一次做一份需要上交至董事會層面的簡報。當時我剛踏入職場僅僅5年，從事的是有關全球網絡投資的銷售工作。我告訴董事會，我的簡報內容技術性非常強，但我并不打算用技術性語言來完成報告。這時COO就說，“當然，因為你知道我們都是一堆技術上的白癡。”

　　這樣交流上的障礙就不存在了。這份報告完全是關于在全球網絡上的投資會帶來怎樣的效益，以及在未來我們可以做的和不應該去做的事情。

　　記者：IT領導通常會要求他的部門下屬能夠熟悉業務，那么你在Kroll又是如何去做的？

　　Jeff Kubacki：我正在尋找一個合適的人選來做我們納什維爾地區的IT總監。我在面試應聘者的時候，告訴他這個IT總監需要滿足我以下三方面的要求：第一，我需要有個人，對業務敏感，具備業務能力；第二，我希望他可以非常有效地去跟業務部門進行溝通，并能夠把溝通的結果很好地“翻譯過來”，融合到IT部門的工作中去；第三，因為我們是一個IT部門，所以他也必須有過硬的技術能力。

　　我并不是在找一個僅僅能夠安裝服務器的職員，我希望這個職位是由既能滿足業務需求，又熟知業務、技術，具有團隊能力的人來擔當，他能夠真正通過IT來幫助推動企業的發展。而這就包括他需要在業務和IT同行之間建立起良好的關系。

　　當人們問我是做什么的時候，我總是告訴他們我在做銷售。我總是在不斷地說服人們做一些我希望他們做的事。我們在影響人們，讓他們朝著我們希望的方向來做決定。這事實上就是一種銷售模式。

　　這就意味著你已經建立起了業務與IT之間的聯系。你可以理解你的計劃被業務部門否決的原因，你可以和他們一起工作。我在Kroll的日子里，已經調整了部門的領導隊伍，讓可以同時兼顧這幾方面的人來擔重任。

　　記者：CIO像一個銷售，這好像很難被人們所理解。

　　Jeff Kubacki：但這確實是CIO工作一個很大的部分。所有和我們有業務關系的供應商都想知道，Kroll的業務是如何開展的、我的IT目標是什么，以及他們怎么做才能幫助我們實現這些目標。我不想重復這些討論多達15次，所以我就把他們都召集到一起進行討論，——那是在1月份，明尼蘇達州那時候很冷，不過經過熱烈的討論，我知道了他們的意見。

　　我們通過了所有業務目標和我提供支持的IT目標，制定了一個財務計劃，簽署了雙方滿意的文件合同：他們作為供應商，我會如何去衡量他們的服務是否令我們滿意。但同時，我希望他們的角色也是合作伙伴，而不僅僅是供應商。

　　我還比較關注的是貿易的平衡。Kroll可以提供很多服務，而這些 服務又是IT供應商們可以利用的。于是，其中有些公司購買了我們的服務，有些公司轉售我們開發的軟件，事實上我們還可以做到更多。

　　這不僅僅是供應商能夠幫助我們節省開支的問題，而是通過合作，他們也向我們敞開了他們的大門，讓Kroll的價值主張滲透到他們的團隊中去。這是銷售角色的又一次體現：我的工作有一部分就是為我的企業開發潛在的客戶。

　　記者：你的部下中，哪些人參加了這些會議？

　　Jeff Kubacki：在Kroll的四個業務部門中的每一個里，我都像在自己的IT團隊里一樣，安排了一個IT總監，包括我們的項目管理辦公室和全球服務團隊。他們遞交給供應商們的部門情況包括：提供的服務項目——向計算機取證、數據恢復，另外還有業務過程中的技術軌跡和目標。

　　目前我們已經嘗試了兩次來這么做。從供應商的反饋看來，他們非常歡迎這樣的做法。有些供應商還建議我們把這打包成為咨詢服務，因為他們希望每個客戶都能這么做。我并沒打算過把這作為商品出售——我只是認為這是一項很好的實踐。雖然不一定適合所有企業，但我知道，這樣的模式非常適用于我們。

　　記者：所有這一切讓我們又重新回到了“合作”這一點。那你又是如何來確保IT戰略始終是與整體業務相適應的？

　　Jeff Kubacki：我要做的，是從業務角度來積極參與到戰略規劃的過程中去。去年，當我們全程參與了四個業務部門的戰略制定之后，每一位業務部門的管理者都感覺非常好。他們充分考量SWOT（指Strengths優勢、Weaknesses劣勢、Opportunities機會和Threat威脅，編者注），明確他們的目的、目標和戰略——這比我們平時需要的測試要少得多。

　　要是大家都開始運用這樣的模式，那一定非常棒。

　　自私地講，我希望大家這么做還因為這可以幫助我們團隊來制定戰略計劃。我有一個基于OGTM（目標Objectives、目的Goals、策略Tactics和措施Measures，編者注）的模板，我已經把它運用到其他工作中，也實現了項目和測試的建立。去年就有一家企業采取了這個模板。

　　今年，我向CEO做的一個直接報告就是關于方法。這個報告會基于去年的戰略計劃并利用OGTM模式來進行修改，然后在業務過程中再實施新的戰略。現在我和業務部門已經達成共識。我已經告訴我的CEO如何來運用更好的方法，我期望這樣的方法會被更廣泛地應用到2010年的戰略中去。

　　我們有一個非正式的委員會，每隔一周召開一次會議。會議由CEO主持，參會人員包括企業各個部門的領導。我們都會在會議前準備好一份報告，并在會上交流各部門的現狀和目標。

　　這是保持企業平穩運行的一個非常不錯的方法，所有我們探討的內容都是如何來保證業務的健康并確定未來的發展方向。你在這里完全有領導權力，這并不稀奇。從一個CIO的觀點來看，這是一個非常有趣的地方。

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