SEB入主蘇泊爾之后IT系統(tǒng)有哪些方面的改變以及對(duì)于公司效率的提升如何體現(xiàn)，對(duì)此，王波認(rèn)為：“SEB入主SUPOR應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)典的案例，至少到現(xiàn)在為止，我們過去每年的增長(zhǎng)都保持在20%以上，這在外資并購后是很少見的。SEB一開始也想在SUPOR建立一套完整的系統(tǒng)，但后來發(fā)現(xiàn)這套思路行不通。后來就主要依靠我們進(jìn)行自主創(chuàng)新和建設(shè)，目前我們使用了SAP，CRM，BI及和前端銷售相關(guān)的系統(tǒng)。在這些系統(tǒng)建設(shè)過程中，SEB主要起咨詢和顧問的角色。關(guān)于公司效率，我認(rèn)為這是一個(gè)沒有極限的事情，做這個(gè)事情可以采用精益生產(chǎn)的思想，逐步改善，步步見效，但要把握重點(diǎn)。比如我們?nèi)ツ曜鯯AP優(yōu)化，做BI，先從報(bào)表體系和流程體系上下功夫。今年我們做CRM，推進(jìn)營(yíng)銷體系的改善，這些事情都是很有空間的。同時(shí)項(xiàng)目論證要充分，我寧愿花6個(gè)月做項(xiàng)目論證也不愿返工。”

    談到BI實(shí)施的一些心得體會(huì)，王波事實(shí)就是談到：“我覺得做BI的關(guān)鍵是上線后有人要用，數(shù)據(jù)要準(zhǔn)。所以在做BI的時(shí)候需要考慮盡量多的每天的，或時(shí)時(shí)的指標(biāo)，時(shí)時(shí)的指非看不可的。同時(shí)，BI上要體現(xiàn)更多的ACTIONABLE的指標(biāo)，就是看了就知道問題在哪里，如何做。如果只做月指標(biāo)或月報(bào)表，這樣很容易死。

    另外，BI的推廣需要把文化建起來，要大家重視數(shù)據(jù)，重視分析，并從BI的分析中推動(dòng)決策，我覺得這個(gè)是最難的。我們盡管BI上線了幾個(gè)月，我們一直在做這方面的工作，應(yīng)該講效果還是不錯(cuò)的。”

    另外，2011年蘇泊爾與中國(guó)電信合作建立了一套銷售服務(wù)體系，這套前端銷售管理系統(tǒng)給蘇泊爾帶來了了不小的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，王波總結(jié)到：“這套系統(tǒng)通過每天收集終端銷量，出樣等信息，并通過這個(gè)平臺(tái)發(fā)布統(tǒng)一消息，讓業(yè)務(wù)決策時(shí)時(shí)把握前端變化，并采取有針對(duì)性的措施，實(shí)施精準(zhǔn)銷售，上下溝通及時(shí)有效。目前我們每天都能看到前一天的銷量，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率90%以上。做零售和終端，你比別人情況了解的多一點(diǎn)，你就可能跑在前面。”值得一提的是，我們雖然現(xiàn)在總的預(yù)算是手工做的，但每月的費(fèi)用進(jìn)度跟蹤是SAP出來的報(bào)表，根據(jù)成本中心組和利潤(rùn)中心進(jìn)行取數(shù)。但有一點(diǎn)可以借鑒，我們?cè)谧鯟RM時(shí)把營(yíng)銷費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用從預(yù)算，申請(qǐng)到核銷做了很好的控制。這兩部分費(fèi)用占了預(yù)算費(fèi)用的大部分，這個(gè)先控制住。“

    展開有效溝通

    任何事情只要涉及到變革，那就是很復(fù)雜的，涉及到各個(gè)環(huán)節(jié)和部門的思想疏通問題，針對(duì)蘇泊爾信息化的規(guī)劃和部署，王波直言不諱：“我的秘訣就是業(yè)務(wù)不想要的事情我們堅(jiān)決不做，業(yè)務(wù)想要的事情我們選擇做，業(yè)務(wù)非常需要的事情我們花大力氣做。正如你所說的，變革過程中，規(guī)劃和疏導(dǎo)是很關(guān)鍵的。我們每年都有規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃講一次不行，我們還有IT管理委員會(huì)，基本上每個(gè)季度開一次，我每次都會(huì)講IT規(guī)劃。通過規(guī)劃并在管理委員會(huì)上確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)。有了優(yōu)先級(jí)還不夠，還需要組織業(yè)務(wù)人員做充分的論證，在論證過程中IT需要給業(yè)務(wù)提供信息和企業(yè)參考，我在做SAP優(yōu)化時(shí)，就帶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參觀了聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈和豐田的精益制造，讓大家看到一些先進(jìn)的做法。回來后再進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，最終使業(yè)務(wù)完全理解并自己覺得這個(gè)事情非做不可。就像趙本山的小品”賣拐“，要讓別人覺得很重要。

    SAP優(yōu)化和深化的工作應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過程，在這方面，王波深有體會(huì)：“我們剛做完優(yōu)化，過程很痛苦，結(jié)果還不錯(cuò)。正如你所言，優(yōu)化首先要解決的是做什么，交付什么？我們?yōu)檫@個(gè)問題糾結(jié)了近半年，后來通過論證，基本確定了建立準(zhǔn)確的集體報(bào)表體系，建立科學(xué)的會(huì)計(jì)核算體系，建立完整的流程體系，并有制度對(duì)流程執(zhí)行進(jìn)行管控。目前我們能做到T+2從系統(tǒng)出管理快報(bào)。月結(jié)在T+1完成。這樣的優(yōu)化通常是從上往下進(jìn)行的，但是在論證過程中，一定要結(jié)合各個(gè)層次的需求，否則事情可能推不下去。

    “除此之外，做好規(guī)劃至關(guān)重要，這樣，公司全體員工都可以按照規(guī)劃，萬眾一心朝著共同的目標(biāo)努力。SUPOR未來幾個(gè)方向，內(nèi)部主要是以SAP為核心，通過工作流做一些效率和費(fèi)用的事情，管理上繼續(xù)深化BI的分析和應(yīng)用，使管理層能時(shí)時(shí)看到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。最后是營(yíng)銷體系，這個(gè)是需要花大力氣做的，我們現(xiàn)在做訂單，費(fèi)用和經(jīng)銷商門戶，將來還要和終端，門店，業(yè)務(wù)員管理結(jié)合起來。大致是這3部分。王總認(rèn)為未來信息化再深入，有哪些困難點(diǎn)？對(duì)人員的要求更高，當(dāng)我們面對(duì)更年輕，更有思想的用戶的時(shí)候，我們是否還為SAP、Oracle這樣的人機(jī)界面自豪。他們都習(xí)慣了淘寶、阿里旺旺的溝通方式。所以信息化的深入需要我們做更多的工作，把前端做簡(jiǎn)單，用戶體驗(yàn)更友好。”

    建立有效團(tuán)隊(duì)

    IT中心的管理不是單純靠硬性的制度來規(guī)范，它也要有業(yè)務(wù)的概念。因此，對(duì)信息化建設(shè)而言，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。在接觸蘇泊爾這只IT團(tuán)隊(duì)之后，王波意識(shí)到IT團(tuán)隊(duì)的人員在工作方面沒有太大的挑戰(zhàn)，因此，他有效管理團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)突破口，第一，樹立職業(yè)希望，第二福利待遇合理。

    對(duì)于如何體現(xiàn)IT團(tuán)隊(duì)的價(jià)值以及建立團(tuán)隊(duì)的有效方法？王波也有自己的觀點(diǎn)：“在企業(yè)的宏觀管理戰(zhàn)略中，IT中心是一個(gè)部門，服從于企業(yè)管理，IT中心本身也是一個(gè)有機(jī)整體，有獨(dú)立的崗位編制、規(guī)范和一套成熟的操作模式，IT團(tuán)隊(duì)的好與不好是由業(yè)務(wù)來評(píng)價(jià)的，我的理解是你要做好交付計(jì)劃，每年要交付什么事情，每季度要交付什么事情，先規(guī)劃好。然后通過IT團(tuán)隊(duì)把成果展示出來。還有一點(diǎn)，一定要注意上線后的成果跟進(jìn)，和項(xiàng)目目標(biāo)去對(duì)比，及時(shí)做好總結(jié)和改善工作。確保所做的事情收到實(shí)效。

    對(duì)于如何界定IT團(tuán)隊(duì)工作的有效性，王波談了幾點(diǎn)思路：“界定IT團(tuán)隊(duì)的有效性最簡(jiǎn)單的方法就是收集業(yè)務(wù)的反饋，我一般每半年都會(huì)和業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人討論對(duì)IT的反饋，以及對(duì)IT核心成員的評(píng)價(jià)。基于他們的評(píng)價(jià)做相應(yīng)的調(diào)整和改變。從內(nèi)部管理來講，一是要注意交付節(jié)奏，不要出現(xiàn)很長(zhǎng)時(shí)間沒有輸出的情況，二是要給核心的成員創(chuàng)造曝光的機(jī)會(huì)。三是苛求結(jié)果導(dǎo)向，沒有結(jié)果的事情要堅(jiān)決否定。

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