如果要給李東生26年的企業家生涯做一個梳理總結，有兩件事是無論如何繞不過去的：一個是TCL的成功改制，一個是它失敗的跨國并購。這兩件事在中國企業界均具有標志性意義。

　　“中國企業的跨國并購是前無古人的事。TCL沖在了前面，走一些彎路也是正常的。”2008年7月8日，在深圳TCL大廈，李東生向《中國企業家》記者說道。在兩年多來的灰暗日子里，這個中國家電大佬已經學會了“自我安慰”。

　　當然，最現實的“安慰”還是TCL集團2007年的如愿扭虧，避免了退市的尷尬。3月14日，TCL集團公布2007年年報，宣布實現凈利潤3.96億元。3月28日，TCL集團摘掉了“ST”的帽子。

　　2005年，美國《商業周刊》和CNN曾把“全球最具影響力的25位商界領袖”的桂冠戴在了李東生的頭上。

　　2007年，美國《福布斯》雜志中文版又把李東生打入“中國上市公司最差老板”的榜單。

　　人生之跌宕起伏不過如此。

　　除了跨國并購帶來的聲譽與落寞之外，51歲的李東生從大學畢業踏入國企的大門，到改制成功、身家過億，這一段漫長而又波瀾不驚的經歷，或許更值得把玩。

　　“我沒有原罪”

　　《中國企業家》：我接觸過很多經濟學家，談到國企改革，最推崇的一個案例就是TCL的“增量獎股”。你覺得這是不是TCL在體制改革上對企業界的最大貢獻？它是如何提出來的？

　　李東生：TCL的改制在中國國企改革的歷史當中可以說是很成功的一個案例。嚴格意義上講“增量獎股”的提法不是很準確，其實這個方案的設計是很嚴謹的。方案訂立的基本點，就是首先不能動存量資產。動存量資產遲早是要出問題的，要嘗試在增量資產里做文章。增量資產以什么樣的方式來做？要體現公平性和讓社會各方面都能夠接受。改制方案堅持的目標是：對大股東---國家是有利的，對企業發展也有利，另外，企業發展之后對整個社會的貢獻更加明顯。在這種目標前提之下，做到管理層和員工的持股。

　　基于這樣的考慮，我們在增量資產的分配上制定了一個標準，就是10％的凈資產回報率。超過10％的部分，政府得大頭，我們管理層得小頭。

　　10％這個門檻的界定也很關鍵。高了，企業夠不著，改制就成了空話；低了，肯定會有人不服氣。我記得當時的惠州市市長李鴻忠要我們做調研，調研的結果，當時國有企業平均凈資產回報率是百分之五點幾。我們就把“獎勵”的門檻設在10％，參加方案討論的所有人都覺得非常好、非常公平，說你們對自己要求很高啊。當然，我想改制以后可能還是會有很多人質疑，但門檻定高一點，質疑的人就會少一些。

　　《中國企業家》：為什么說“增量獎股”的提法不準確？

　　李東生：實際上我們首先得到的是錢，不是股。這錢也是理論上是錢，趴在賬面上的，讓我們看一下，并沒有讓我們揣進腰包。這個錢在理論上歸我們之后，還要按照標準扣稅，扣完稅之后，再轉成公司的股份，最后我們拿到的是公司增資認購的憑據。

　　改制以前，企業是100％的國有，政府不分紅，改制之后它每年都有分紅了，我們的這部分就變成股份。這一部分獎勵是針對管理團隊，范圍比較小，可能不到100人。另外一部分，改制過程中有兩次政府鼓勵大家投資買股，大概有2000多員工先后參與，自己拿錢出來買公司的股票。這兩部分構成我們持股的來源。

　　《中國企業家》：你也掏錢認購嗎？

　　李東生：是的。不過，我獎勵的比例要大一些。因為政府把企業授權經營給我，我個人是要承擔風險的。當時我把自己的房子還有我爸爸的房子做了質押，另外還有二三十萬元的現金，放到財政局。

　　

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