電力企業的信息系統對業務的支撐已深入到企業各項業務中，電力企業CIO感到前所未有的壓力，產生了困惑，亟需尋求發展動力。

    某大型電廠總裝機容量近2000 MW，年發電超過130億千瓦時。老張從2002年開始擔任該廠信息化部門的主管，推動電廠完成了網絡建設與升級、生產管理系統、辦公自動化系統、決策支持系統、企業門戶網站等信息化建設工作，建設和維護的支出超過1000萬元。但由于信息化工作在電廠的重要程度遠遠低于安全生產工作。因此，在整個電廠的組織架構中，信息化管理部門的崗位設置和人員配備，要低于一般的二級管理部門。目前，張主管對外身份則為綜合部副部長兼信息分部主任。

    與張主管不同，另一大型供電企業信息部李主任，管理獨立的企業二級部門，下屬20多人管理整個地區電網的信息化工作，由企業主抓生產和科技信息化的副局長直管，除了建設網絡和信息系統外，還推動企業開展SG186、PI、信息安全貫標等項目實施。

    在職權范圍內，張主管和李主任都可以接觸和了解到電力企業的全部信息數據，根據其掌握企業信息數據程度，稱其為電力企業的CIO一點也不為過。但他們都是工科畢業，日常工作繁雜、參與企業決策機會少，除了日常工作總結的管理經驗，很少能有時間系統地總結和提升企業管理知識水平。而且，來自企業高層領導的“期望”，更使他們覺得信息部門在企業中地位不高、話語權不夠，在企業中的CIO角色頗為尷尬。

    電力企業CIO的三座大山

    壓力大，是絕大多數電力企業的CIO在企業信息化建設中的切身感受。初步分析，電力企業CIO的壓力主要表現在以下三個方面：

    身兼數責，工作壓力大

    電力企業CIO至少是雙重角色，既是職能部門的負責人，同時還是執行部門的負責人，不但需要在電力企業生產管理和預算中，申請信息化建設項目，還需要在項目的實施中對人員配置、資金預算、時間進度、成果展現等方面進行平衡，以及在推廣過程中承擔相關部門的溝通、解釋和說明工作。如果部門人數少，領導還成為具體任務的直接執行者。身兼“數責”，分身乏術，工作壓力大。

    知識短缺，學習壓力大

    電力企業的快速發展，對IT部門的要求越來越高，對CIO的要求也是同樣。現階段電力企業的CIO與以前相比，有著前所未有的壓力。以前，CIO可以憑借對業務和信息化的了解，就能對工作應對自如。而如今，不了解企業信息管理的規律、缺乏信息化工作的思路、重技術輕管理、缺乏溝通和項目管理能力，這些在一定程度上都阻礙著CIO的職業發展進程。電力企業CIO除了需要懂得信息技術、信息管理和電力業務知識外，還需要對項目管理、流程管理、風險管理、經營管理、企業戰略等有深度了解。

    跟不上領導，思想壓力大

    企業高管對信息化的理解直接導致了信息主管的思想壓力。“跟不上領導思維，工作被牽著跑”，是電力企業CIO最頭痛的問題。企業的高速發展和信息量的迅猛增加，都讓電力企業高管認識到信息化對企業管理和效益的重要性，不斷提出自己對信息化工作的理解和認識。而電力企業“地位不高”的CIO如何能適當超前領導思想，給領導提出可實施的建議，著實不易。

    反思：我們是CIO嗎？

    由于IT技術在電力企業的應用日漸深入，電力企業的組織結構中出現了專門管理信息化工作的信息部門，部門一把手主要負責企業信息化建設和管理工作，也就是我們所說的電力企業的“CIO”。

    從名詞定義、職責范圍、組織地位上看，此“CIO”非彼CIO。

    從名詞定義上講，CIO在企業中是主管企業信息資源的開發利用，ICT（信息通訊技術）基礎設施與信息系統的開發、建設、維護與績效評估的高層管理人員。而電力企業的“CIO們”在企業中充其量是個信息職能部門的領導；從職責范圍上看，CIO管理ICT設施。但目前電力企業ICT不都歸口企業信息管理部門，有些企業將其劃歸為電力調度通信管理部；在組織地位上，CIO本應是一個企業的高層管理者，能夠影響公司發展，而非中層領導。因此，電力企業“CIO”無論是從名詞定義、職責范圍、組織地位上看，顯然都不是CIO。

    從對企業信息的掌握情況上看，CIO已經具備推動企業保值增值的能力。

    隨著企業信息化的普及，IT運用在企業各個領域的展開，借助網絡、服務器、工作站等信息化有形網絡，通過信息系統，CIO所涉及的業務數據已經從少數幾個業務，逐漸覆蓋企業各項的關鍵工作和業務，能夠掌握企業從生產到經營，包括企業人、財、物等重要信息。因此，電力企業的CIO已經不再是企業普通部門的管理負責人，他們能夠通過掌握的信息系統接觸大量企業信息資源，其信息數據支持度已經遠遠超過了企業中任何一個高管。

    電力企業的信息部門也因為企業各項業務流程通過信息系統固化，并通過對業務流程的監控和優化管理，掌握了大量支持數據，逐漸從成本控制中心向利潤中心轉變，而CIO的角色也逐漸由為企業決策提供相關數據，轉變成為提供輔助決策意見。電力企業CIO已經具備推動企業各項改革，實現企業資產保值增值的能力，他們完全有能力和義務參與企業的戰略發展決策，參與企業相關業務層面的決策和討論。

    質疑：我們是什么？

    據賽迪顧問收集的數據顯示，各類發電集團下屬電廠，成立專門管理企業信息化的二級組織架構的企業不到10%，電廠企業生產計劃部門領導兼任信息化主管的約占30%，綜合管理部門領導兼任的約占50%。相對電廠而言，在電網企業組織架構中，信息化部門基本作為獨立部門出現，但仍然有不少信息化部門同時又是電力多經企業的實體機構，由主抓多經（多種經營）工作的副局長分管。

    根據電力企業對信息部門的設置和定位，信息部的一把手只能算是中層干部，在企業決策中大多數電力CIO是“有責無權”、“有心無力”。因此，目前絕大多數的電力企業信息管理一把手，從企業地位和作用上看，充其量只是準“CIO”。

    電力企業CIO發展四妙招

    電力企業的人力資源管理遠落后于電力企業對人力資源管理的需求。這使得電力企業中從事信息化工作的員工，其職業發展的向上晉升道路舉步維艱。尤其是當部門負責人被業內冠以CIO頭銜后，職業發展似乎已經碰到了天花板，沒有可再提升的空間，而且也影響了部門內部人員的晉升和發展。職業發展路在何方？

    電力企業信息化工作需要企業一把手重視，更需要電力CIO能夠趕上企業發展需求。他們可以從以下四方面進行調整與完善，把握職業發展主動權：

    把握業務特色，結合業務求發展。

    信息化工作的核心是支持業務發展。以“電”為主的電力企業已經分化出不同的業務特點：發電企業側重發電成本與機組運行時間；電網企業側重電網建設和運行；電建企業側重廠站工程建設；電力設計企業正由單純設計轉向工程總承包；電力物資企業則從庫存管理轉向物流管控等。

    不熟悉企業主營業務的信息部門主管很難獲得發展機遇，更難成為企業發展的助手。把握企業業務特色和特點，結合主要業務發展需求，借助信息化的手段和技術，在實現對業務支撐的同時，才能謀求自身發展。

    重視IT規劃，從事物工作中解脫。

    企業IT建設和發展有著自身的發展規律，電力企業的信息化建設也應當適應其規律，評估企業信息化現狀，梳理和優化業務流程，制定適合企業戰略的信息化戰略規劃和信息化總體結構，并根據IT規劃進行實施、調整和監管。

    企業IT規劃主要解決的是信息化如何支撐企業戰略發展，通過信息化建設的實施讓決策層清晰地了解企業成本、開支、收益、利潤等現狀，對業務調整提出業務重組的意見。IT建設上軌道后，電力企業的CIO才能集中精力研究企業戰略發展需求，跟上領導的思想。

    “業務+信息化”，贏得職業發展機會。

    對于電力這樣的傳統行業，信息化還未列入電力企業“頭等大事”。相較于生產而言，信息化不過是畫龍點睛、錦上添花的工作，甚至有時候被當成亮點工程、政績工程。而且設置CIO這樣高層職位，不僅需要本企業人力資源部門進行崗位設置，更需要得到所屬行業的確認。因此，在目前電力企業的組織架構中，信息部門主管已經是信息化工作的最高職位了。

    但仍有少數部門主管被提拔到企業管理高層，他們都有個普遍的特點——業務能力強，即能夠靈活運用信息化手段在某項業務上做出成績。在電力企業堅持走“業務+信息化”的企業信息管理人員，在職業發展上贏得了較多機會。

    分階段定位，轉換角色當好參謀。

    電力企業的CIO應當結合企業信息化發展階段進行角色定位，正確處理好不同時期不同角色的作用，當好企業發展的參謀。企業信息化建設大體可分為初創（或新建）、信息業務發展、集成整合、一體化突破這四個時期。

    由于電力事業蒸蒸日上，不少分公司、子公司不斷成立，處于初創或新建企業信息工作的CIO，此段最重要的工作是在信息規劃的基礎上，加快基礎的信息網絡架構建設，引進成熟的信息化管理模式與經驗，以便支撐企業業務運行。

    已經建立了業務信息化的企業步入了信息業務發展階段，此階段的特點是業務信息化需求與日俱增，此時CIO的主要工作是推進業務信息化。

    當各業務信息化使用進入成熟階段，企業面臨集成整合，此階段的特點是部門間、業務間對相互數據的要求越來越高，此時CIO的工作應當定位于打破信息系統間壁壘，進行流程再造與重組，實現業務數據貫穿，從“潤滑油”變成“發動機”。

    而當企業信息數據極大地豐富之后，形成對安全、高效、一體化信息系統的需求，CIO的主要工作就變成提供企業決策分析支撐，實現成本中心到利潤中心的轉化，成為戰略決策的中堅力量。

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