作為軍隊醫(yī)院的CIO，韓雄在自己的一畝三分地上干得有滋有味，而且成績顯著，曾主持開發(fā)了十多個醫(yī)院管理的信息系統(tǒng)。他最擅長“螺螄殼里做道場”。

    原解放軍第98醫(yī)院經(jīng)濟管理信息科主任韓雄正經(jīng)歷著從“小CIO”到“大CIO”的職業(yè)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)調(diào)入南京軍區(qū)衛(wèi)生部信息中心工作，開始實現(xiàn)職能與角色的轉(zhuǎn)變。自1988年，韓雄就開始從事醫(yī)院信息化工作，主持開發(fā)了《中小醫(yī)院局域網(wǎng)管理信息系統(tǒng)》、《軍衛(wèi)一號醫(yī)院信息系統(tǒng)普及版》、《電子病歷編控系統(tǒng)》、《醫(yī)院財經(jīng)管理信息系統(tǒng)》、《基地醫(yī)院衛(wèi)勤信息系統(tǒng)》、《醫(yī)院運行診斷信息系統(tǒng)》等十多個醫(yī)院管理的信息系統(tǒng)，獲得過軍隊科技進步一等獎、國家科技進步二等獎。

    經(jīng)過20年的摸爬滾打，韓雄對醫(yī)院信息化建設(shè)參悟得非常透徹，他認(rèn)為，醫(yī)院CIO要敢想敢干、有勇有謀，即便是困難重重也要在自己的一畝三分地上干出成績，正所謂“螺螄殼里做道場”（能在很小的地方做規(guī)模很大的事）。

    關(guān)注病人

    我國醫(yī)院信息化走了一條從管理到臨床、再到病人的道路，而日本、加拿大等國家的發(fā)展路線則是從病人到管理，他們對病人的基礎(chǔ)信息研究得非常透徹。采集的病人信息非常多、非常細(xì)，但我國的病人信息卻相對較少、較粗，規(guī)范化病歷首頁及病人信息主要用于統(tǒng)計匯總，能夠用于臨床診療的信息量太少。舉個最簡單的例子，譬如說吸煙，我國的信息量只是“有無吸煙史”，這一信息量只相當(dāng)于國外的1/3。所以，數(shù)字化醫(yī)院要想取得實質(zhì)性進展，首先要完善病人信息。

    合理的信息流走向是從病人的生理信息（包括體溫、血壓、心電圖、化驗結(jié)果等）到診療信息（包括處方信息、醫(yī)囑、治療、護理等），再到醫(yī)院的管理信息（包括費用結(jié)算、保險、藥品管理等）。韓雄認(rèn)為，醫(yī)院信息化建設(shè)應(yīng)該“順流而下”，而我國的醫(yī)院信息化建設(shè)卻恰恰相反，走了一條“逆流而上”的路徑——從管理到臨床，而臨床信息化是一片很深的海，很難到達對岸，也就很難實現(xiàn)“以病人為中心”。

    “經(jīng)過這么多年的發(fā)展，當(dāng)前我國醫(yī)療信息化的水平與國外先進國家的差距不是在縮小，而是變大了。”韓雄認(rèn)為，“根本原因在于我們的醫(yī)院信息化是以管理為牽引的，而并沒有以病人為核心。”

    今年4月，南京軍區(qū)衛(wèi)生部組織制定了《南京軍區(qū)“十一五”數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（試行）》，希望以此規(guī)范各下屬醫(yī)院的數(shù)字化進程。“標(biāo)準(zhǔn)主要是為了引導(dǎo)各醫(yī)院數(shù)字化建設(shè)，而不是強制，醫(yī)院數(shù)字化既要統(tǒng)一，又要有一定程度的自主，否則會影響醫(yī)院的積極性和主動性。”韓雄說。

    據(jù)韓雄介紹，在《標(biāo)準(zhǔn)》下發(fā)之后，南京軍區(qū)衛(wèi)生部進行了相關(guān)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)各下屬醫(yī)院對醫(yī)院數(shù)字化的理解普遍處于較低的水平，而且差距很大。舉例來說，一個最普遍的問題就是“管理多、臨床少”，信息系統(tǒng)大多數(shù)還是為管理者服務(wù)。前些年，管理信息系統(tǒng)HIS大行其道; 如今，信息化建設(shè)的重點要從管理轉(zhuǎn)到臨床，譬如: 臨床醫(yī)生工作站、手術(shù)麻醉工作站、醫(yī)療電子病歷、健康電子病歷等，這些臨床信息系統(tǒng)普遍是為醫(yī)生服務(wù)的。

    韓雄認(rèn)為，數(shù)字化醫(yī)院的核心是病人; 從形式上看，數(shù)字化醫(yī)院體現(xiàn)為“三無”: 無紙、無膠片、無線; 從功能上看，數(shù)字化醫(yī)院體現(xiàn)為“三圈”: 臨床信息系統(tǒng)（CIS)、管理信息系統(tǒng)（MIS)和建筑信息系統(tǒng)（BIS); 從業(yè)務(wù)上看，數(shù)字化醫(yī)院體現(xiàn)為“患者流”: 對患者各類診療信息的匯集。

    擅長全成本核算的財務(wù)專家

    學(xué)計算機出身的韓雄還是個“財務(wù)專家”，他經(jīng)常被邀請到全國各地講關(guān)于“全成本核算信息化”的課程。

    從20世紀(jì)90年代開始，韓雄就開始搞全成本核算。當(dāng)時，隨著醫(yī)院規(guī)模的迅速擴張，原有的依靠人工的管理水平已經(jīng)不能適應(yīng)，在病源和收入上漲特別快的情況下，迫切需要醫(yī)院在服務(wù)、質(zhì)量和成本上做文章。而全成本核算的關(guān)鍵在“全”字上，目的是通過“管理”有效地控制成本，增加收入，也就是“增收節(jié)支”。因此，全成本核算迅速在全軍醫(yī)院推廣開來。

    韓雄介紹，全成本核算管理是對醫(yī)院整個經(jīng)濟運行中各項成本支出進行計劃、控制、反映、監(jiān)督的一種管理方法。按照軍地分開、醫(yī)藥分開的原則組織核算，實現(xiàn)院級核算、科級核算（單元核算）、病種核算、項目核算。韓雄認(rèn)為，全成本核算重點要解決三大問題: 一是重點問題——“建賬立規(guī)”，建醫(yī)院經(jīng)濟管理中的所有賬，解決“條子”加“袋子”問題，立財經(jīng)管理中的規(guī)章制度; 二是難點問題——收費日不清月不結(jié)，物資賬物不相符，資產(chǎn)不準(zhǔn)，欠費難控，沖負(fù)難批，應(yīng)收、應(yīng)付款難查，醫(yī)保費用失控等長期難以解決的問題; 三是熱點問題——解決好高檔抗菌素與高值耗材的使用與管理、合作項目、醫(yī)療保險等管理中的熱點問題。

    “全成本核算是最能體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的，衡量全成本核算是否成功有兩大指標(biāo)，一是能否調(diào)動積極性; 二是能否自覺地控制成本。”韓雄認(rèn)為，“據(jù)此，院級核算必須統(tǒng)一，而科級核算則不能一刀切。”

    2002年，《軍隊醫(yī)院會計核算管理辦法》開始推行，并在全國選取了5個試點軍隊醫(yī)院推行“軍隊醫(yī)院會計核算系統(tǒng)”。韓雄后來發(fā)現(xiàn)，這個會計系統(tǒng)存在一些弊端。“會計系統(tǒng)要與很多部門連接，但是此套系統(tǒng)該連的不連，不該連的卻連上了。”韓雄說，“最嚴(yán)重的問題是與醫(yī)療收費脫節(jié)，HIS系統(tǒng)中的收費數(shù)據(jù)無法自動轉(zhuǎn)到財務(wù)系統(tǒng)，還得依靠人工重復(fù)錄入一遍。”為此，韓雄率領(lǐng)技術(shù)團隊開發(fā)了“轉(zhuǎn)記賬功能”，將HIS系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)搭上了橋。

    經(jīng)過對財務(wù)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，韓雄成了擅長財務(wù)、管理、軍事和計算機的全才，并對軍隊全成本核算管理模式理解得更加透徹。在韓雄看來，軍隊全成本核算管理可以概括為“四一五全”管理模式，“四一”是指: 一個機構(gòu)管理、一個賬戶收付（統(tǒng)一結(jié)算支付）、一個賬簿反映（核算數(shù)據(jù)一致）、一個平臺運行（信息資源共享）; “五全”是指: 全要素核算、全流程封閉、全自動集成、全績效考評、全資產(chǎn)管控。

    2004年，南京軍區(qū)的“軍隊醫(yī)院財經(jīng)管理系統(tǒng)”正式上線，由此邁入了全成本核算的最高階段——統(tǒng)一平臺上的財經(jīng)管理階段。

    打造強大的信息科

    解放軍第98醫(yī)院的信息科是個“大雜燴”，下面包括6個部門，具備很多功能，譬如: 掛號、收費、經(jīng)濟管理、信息管理、圖書管理、感染控制等。很早以前，信息科只是下掛在業(yè)務(wù)處的一個小部門; 后來，信息科逐步獨立，而且功能越來越多，作為信息科主任，韓雄的職責(zé)也在逐漸擴大。信息科由弱變強的過程足以反映出，醫(yī)院信息化的地位在上升、醫(yī)院CIO的權(quán)力和作用在擴大。

    “CIO地位提升并不是像守株待兔一樣等來的，而是要靠CIO主動去參與和爭取，要積極主動地靠上去。”韓雄說，譬如: 智能化大樓的建設(shè)，應(yīng)該在大樓的規(guī)劃階段就充分考慮好信息化，所以，CIO一定要主動參與大樓的建設(shè)規(guī)劃，否則就成了“弱智大樓”。以往，安防監(jiān)控、電話、計算機網(wǎng)絡(luò)等線路都是各行其道，每個部門都要重新布線一次，造成了嚴(yán)重的重復(fù)投資和浪費; 如今，把這些線路統(tǒng)一起來，既提高了效率，也節(jié)省了成本。

    韓雄認(rèn)為，CIO地位提升的另一個秘訣是創(chuàng)新，“信息化不是簡單地模仿業(yè)務(wù)，而是要通過引進新方法、新理念，對管理產(chǎn)生促進和提升作用。”韓雄說。

    在韓雄率領(lǐng)的信息科，他手下的工程師都是“多面手”，韓雄為他們規(guī)劃了一條“從全能到專長”的職業(yè)發(fā)展路線，新來的員工都要進行1～2年的輪崗。“讓他們在各個崗位上都工作一段時間，熟悉并了解各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識，然后再根據(jù)自身的愛好和特長進行專業(yè)定位。”韓雄說，醫(yī)院普遍缺乏全能型的、懂業(yè)務(wù)的信息化人才，而不缺只懂IT的技術(shù)人才，所以要從業(yè)務(wù)角度著手培養(yǎng)人才，才大有作為。

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